首先，我們要注意一個(gè)概念，精益生產(chǎn)不僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠管理系統(tǒng)，而精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營系統(tǒng)。它的創(chuàng)始人大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。

那么為什么這么多的公司沒有實(shí)施成功呢？（其實(shí)很多公司標(biāo)榜自己實(shí)施成功了，那簡直是笑話），為什么號稱成功實(shí)施的通用汽車近來過著火上的日子呢？甚至傳言要破產(chǎn)了。

據(jù)BCG的經(jīng)驗(yàn)和觀察結(jié)果顯示，許多在中國市場運(yùn)營的企業(yè)（不僅是國內(nèi)企業(yè)，也包括很多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達(dá)到預(yù)期效果。它們的精益生產(chǎn)推廣過程障礙重重，反反復(fù)復(fù)，雷聲大雨點(diǎn)小，以致于有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產(chǎn)是否適合中國。

我們觀察到的普遍挫折包括：

對精益要素的理解和對工具的應(yīng)用準(zhǔn)確，短期見效快，但無法長期持續(xù)
行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產(chǎn)出比
為推行精益生產(chǎn)而形成新的龐大組織和團(tuán)隊(duì)，反而導(dǎo)致總體效率降低，得不償失
為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)和改良
生產(chǎn)部門得不到其它部門的配合，微觀環(huán)境阻礙精益方法落地
中層人員忙于日常事務(wù)，對精益生產(chǎn)敷衍了事
一線工人未能從改善中見到好處，習(xí)慣于按照以往的經(jīng)驗(yàn)做事
企業(yè)在精益生產(chǎn)推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國制造業(yè)當(dāng)前所處發(fā)展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的原因。但導(dǎo)致精益生產(chǎn)推廣不能達(dá)到預(yù)期效果的更為根本的原因是：企業(yè)沒有從系統(tǒng)、務(wù)實(shí)的角度來理解和落實(shí)精益生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)是一種組織能力

BCG認(rèn)為，精益生產(chǎn)的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準(zhǔn)的現(xiàn)成工具、方法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)不斷創(chuàng)新和持續(xù)改善的過程。這一過程需要各個(gè)層級乃至每一個(gè)人的參與，因此精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種組織能力。只有當(dāng)精益的原則和方法內(nèi)化為組織能力，企業(yè)才能從容應(yīng)對層出不窮的問題并實(shí)現(xiàn)自我完善。

為了更好地理解精益生產(chǎn)，我們首先來了解精益生產(chǎn)需要幫助制造企業(yè)首席生產(chǎn)負(fù)責(zé)人回答的問題：

我們的運(yùn)營表現(xiàn)是否和客戶的要求一致？
我們的工廠是否在持續(xù)有效地推動成本、質(zhì)量以及交付的改善？
在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？
為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，我們能做些什么？
如何保證工廠的生產(chǎn)安全？
如何改善零部件、在制品和制成品的庫存管理？
我們是否有效地實(shí)現(xiàn)了跨部門的協(xié)同效應(yīng)？
如何發(fā)揮中層管理人員的能動性？
如何降低一線工人的流失率并提升士氣？
上述問題都是企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人日常關(guān)心的重要問題。企業(yè)需要圍繞這些問題搭建精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容和機(jī)制。BCG的生產(chǎn)轉(zhuǎn)型理論指出，精益生產(chǎn)包含三大維度。

精益生產(chǎn)原則

通過汲取大量歷史經(jīng)驗(yàn)，精益生產(chǎn)已經(jīng)形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費(fèi)、柔性、零缺陷、標(biāo)準(zhǔn)化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續(xù)原則三大類。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及特定的生產(chǎn)環(huán)境對原則的內(nèi)涵詮釋、優(yōu)先順序、組合等方面作出有針對性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

例如，生產(chǎn)柔性對于汽車制造行業(yè)非常重要，但在大批量標(biāo)準(zhǔn)化的電子制造行業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生產(chǎn)線反而更加有助于提高質(zhì)量和效率。又比如，員工授權(quán)對于工人經(jīng)驗(yàn)豐富且隊(duì)伍穩(wěn)定的企業(yè)非常有效，但是在員工流失率較高的企業(yè)中，員工授權(quán)的內(nèi)涵需要作出重大調(diào)整。對于后一類企業(yè)而言，讓員工嚴(yán)格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運(yùn)營的重任交給經(jīng)驗(yàn)不多且盡職度不高的一線人員。

生產(chǎn)原則是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理的最高綱領(lǐng)。一旦確定，生產(chǎn)原則就會對日常的生產(chǎn)管理決策產(chǎn)生重大影響。比如，一個(gè)在制品庫存高企的公司在確定以“流程導(dǎo)向”作為生產(chǎn)原則之后，其生產(chǎn)部門的關(guān)注重點(diǎn)就應(yīng)是工廠整體產(chǎn)出的優(yōu)化，而非某個(gè)車間某條生產(chǎn)線的獨(dú)立產(chǎn)出有多高。這就要求公司持續(xù)識別和改善生產(chǎn)端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環(huán)節(jié)的在制品庫存，并對車間和人員的評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

生產(chǎn)原則也意味著必要的取舍。許多企業(yè)都曾經(jīng)因?yàn)橘|(zhì)量問題而選擇銷毀產(chǎn)品。這樣的做法體現(xiàn)了企業(yè)在以質(zhì)量為重點(diǎn)的階段為追求質(zhì)量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業(yè)在追求交付速度和壓縮成本時(shí)也會以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。如果企業(yè)一味追求交付、質(zhì)量和成本，則往往會造成工人勞動強(qiáng)度大、薪酬待遇低等現(xiàn)象，進(jìn)而帶來人員方面的問題。

要實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、成本、交付和人員的平衡發(fā)展，企業(yè)并不需要在各個(gè)方面都做到極致。這就要求生產(chǎn)負(fù)責(zé)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的判斷力及魄力，根據(jù)特定發(fā)展階段和具體問題來確定生產(chǎn)原則的重點(diǎn)，明確精益工作的方向，避免在不同目標(biāo)之間游移不定。

精益管理八要素

精益要素包含精益生產(chǎn)理論中常見的八大要素，包括：可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、物料搬運(yùn)、設(shè)備管理、標(biāo)準(zhǔn)組織、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保。精益要素大致勾勒出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容以及各個(gè)方面的常用方法和工具。

這些都是一般性的方法指導(dǎo)。為了使這些工具和方法在特定企業(yè)中發(fā)揮作用，就必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)，以形成企業(yè)自身的管理機(jī)制。以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門工具為例，這一工具的根本作用是盡早發(fā)現(xiàn)缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質(zhì)量門會涉及到許多具體問題，比如：

由誰來負(fù)責(zé)質(zhì)量門的設(shè)置（生產(chǎn)還是質(zhì)量）？
質(zhì)量門設(shè)置在什么地方？
每個(gè)質(zhì)量門檢查的內(nèi)容是什么？
當(dāng)質(zhì)量門檢查到問題后如何處理？什么情況下需要停線？誰有權(quán)停線？
質(zhì)量門數(shù)據(jù)如何進(jìn)行搜集和反饋？
質(zhì)量問題如何進(jìn)行追溯？
反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題如何解決，由誰來負(fù)責(zé)解決？
質(zhì)量門在企業(yè)整體質(zhì)量管理閉環(huán)中的角色是什么？質(zhì)量門如何與其它工具相結(jié)合？
如果企業(yè)在質(zhì)量門管理中沒有理順上述問題，不能從邏輯上充分解釋質(zhì)量管理，也不能在實(shí)際操作中保證嚴(yán)格執(zhí)行，而只是籠統(tǒng)地說“我們在使用質(zhì)量門工具”，那么結(jié)果往往是質(zhì)量門沒有起到應(yīng)有的作用，質(zhì)量問題在工位甚至車間之間不斷溢出。

因此，精益要素需要以詳細(xì)的流程和定制化的管理機(jī)制作為保障。企業(yè)需要在每個(gè)流程中載明每一步涉及哪些人員、每個(gè)人員的職責(zé)是什么、流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)的交付成果是什么、每個(gè)流程環(huán)節(jié)的要求時(shí)間是多少、決策的升級機(jī)制是什么、每個(gè)人員在該流程中如何接受考核、對人員的能力有哪些要求等等。

只有在精益工具和方法通過流程和機(jī)制轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部制度并被相關(guān)人員所接受和掌握之后，這些要素的作用才能充分體現(xiàn)出來。精益要素存在類似木桶理論的效應(yīng)，也就是說任何一個(gè)要素的短板都會對整體產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。企業(yè)必須關(guān)注這些要素中問題比較突出的部分，并不斷地進(jìn)行提高和改善，最終推動生產(chǎn)管理水平的持續(xù)進(jìn)步。管理要素包括企業(yè)的管理文化、組織職責(zé)設(shè)計(jì)、績效評價(jià)指標(biāo)、人員管理能力培養(yǎng)等軟性要素。

企業(yè)管理層還應(yīng)通過對日常細(xì)微行為進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)來逐步實(shí)現(xiàn)向企業(yè)期望行為的轉(zhuǎn)換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。許多企業(yè)往往由于在此過程中出現(xiàn)反復(fù)而選擇放棄，最終導(dǎo)致管理文化轉(zhuǎn)型的失敗。

組織和職責(zé)設(shè)計(jì)必須從支持一線工人高效率、高質(zhì)量地完成生產(chǎn)作業(yè)這一基本目的出發(fā)。

因此，我們首先建議在組織設(shè)計(jì)上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責(zé)，然后是班組和產(chǎn)線，最后再是車間組織。

其次，企業(yè)在生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)中需要處理好各種支持輔助職能與生產(chǎn)核心職能之間的關(guān)系。所有職能都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，要突出其服務(wù)意識。切忌為了監(jiān)督和監(jiān)控某些職責(zé)而設(shè)定一些不增值的機(jī)構(gòu)，或者形成監(jiān)控職能的官僚主義，最終導(dǎo)致生產(chǎn)職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值的局面。

第三，要防止出現(xiàn)管理幅度過大和層級過多的問題。

很多公司實(shí)施不成功，就在于過于強(qiáng)調(diào)那些工具了，其實(shí)精益生產(chǎn)的靈魂是消除浪費(fèi)，不管用什么工具，所以連豐田公司自己的員工知道的工具名詞也不多，但他們知道怎么做。既然工具可以創(chuàng)造，那么怎么保證精益生產(chǎn)成功實(shí)施呢？

中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)到了非常關(guān)鍵的時(shí)刻。中國企業(yè)需要根據(jù)自身特點(diǎn)來靈活運(yùn)用精益原則，推動精益要素與管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，這樣才能找到切合實(shí)際的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型之路。