一、目標不明，范圍不清
項目實施的目標和范圍是項目成功的核心關鍵。目標不明，范圍不清的項目永遠也不可能實施成功，一個erp項目在一開始時就要把目標和范圍界定清楚，否則就不要開始。比如實施的軟件功能模塊范圍有哪些？覆蓋到的部門和用戶哪些？老板和管理層需要看到的報表和信息有哪些？這些問題都是范圍界定的問題。可能你會問這些問題都沒界定清楚，為什么要上呢？因為erp項目是無形的。很多客戶的需求是模糊的，所以邊界的定義很難。

想要讓客戶在一開始就把目標和范圍界定的清清楚楚是有難度的，可以從以下幾點入手：

1，客戶在簽約之前盡量多了解供應商的實力（公司規模、顧問經驗、類似項目案例等）和軟件產品功能。事前多了解一些，所要達到的目標和范圍就會更加清晰一些。但是我們也遇到很多客戶在簽約前也做了很多考察的工作，但實質上并沒有獲取到太多有用的信息。

2，實施方的顧問要盡量引導客戶的需求，甚至要去激發客戶的需求，特別是一些核心需求。因為我們在平時的項目中會發現客戶一般提不出來很多的需求，特別是一些核心需求，我們做為顧問有義務把客戶的需求理清楚，千萬不要做回避需求的事情，到頭來客戶自己悟出來了，會造成雙方由于需求差異產生的矛盾。

3，實施范圍是自變量，投入和工期是因變量。范圍如果增大，那就預示著投入的增加和工期的延長。作為企業要認可由于范圍增大而帶來的投入增加，這也是往往企業方和實施方會產生分歧的地方，但是，實施方的投入增加一旦超出了項目收益，則項目一定會增加項目失敗的風險。

二、實施策略錯誤
實施策略的錯誤是一種方法論的錯誤，常見的有以下幾種：

1，貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，結果到不了位。

2，先難后易：沒有遵循先易后難，循序漸進的原則，我們常給客戶說要整體規劃，分布實施也是這個道理。先做容易成功的，再逐步推進，這樣成功率更高。比如：生產制造企業一上來就想上線生產管理系統，要管理bOm，說實話如果你連基礎規范的物料編碼體系都沒有，做bin顯然是不可能的。所以，我們做erp一定要了解自己的實際情況，根據實際先易后難，循序漸進，一步一個腳印去推進。

3，缺乏統籌：很多項目我們做了一半結果做不下去了，前后工作安排缺乏統籌，前后銜接不上。因為erp的實施也是一個系統，流程性的工作。前面一步不做，后面就沒法推進，不統籌安排好，也會造成后面的工作完了，前面還沒完成，造成等待，以至于拖延項目周期。

4，估算錯誤，盲目趕工：由于前期對工作量的估算錯誤，完成無法按期上線。這個時候很多企業包括實施的項目經理采取的策略是加班加點，加快推進。這樣會造成很多實施項目的工作任務不能有效的落實，最終會導致增加項目實施風險的。

三、過程監管不力
我們經常會說：erp項目是一把手工程。就說明erp項目的實施需要企業的老板或高層管理人員重視并參與到erp項目的實施中來。你可能會說老板們都很忙，他們根本沒時間參與erp的事情。這也是以往很多項目失敗的核心因素。有效的對整個erp項目實施的監管和推動會有助于項目的順利上線及產生好的效果。我們在談到項目失敗的因素的第一個因素時，提到項目目標不明的問題，即使我們明確了項目的目標，在執行過程中是否是圍繞這個目標在工作，這個很難去把握。所以，需要老板或高層領導定期參與項目把控目標和執行的差距。項目組的其他人員很多是現在各種工作的角度考慮問題，很可能會隨著推進偏離目標！

四、逃避問題
我們在進行項目實施的時候，項目經理或者項目組成員擔心被領導責怪，往往會把問題藏著掖著，等到兜不住的時候就會爆發出來，那么這個時候往往已經錯過了解決問題的最好時機，比如說，很多時候項目的一些關鍵問題，需要高層領導出面推動或拍板，但是項目經理總是找不到領導，或者怕耽誤領導更重要的工作，事情一拖再拖，使得整個項目一直處于低效率的狀態，使效率推動不力。所以，項目有問題及時暴露，有矛盾及時化解，敢于直面困難，迎難而上是一個項目經理必備的品質。

五、畏懼變革
ERP項目的實施常常伴隨著企業管理的變革。害怕變革是人的共性，人對于不熟悉的領域都會存在一種畏懼的心理。我們在ERP項目實施的時候常會遇到以下幾個問題：

1，經驗主義。一味的讓系統去適應企業，完全按照企業的業務流程去定制系統，這就是經驗主義，因為上erp系統之前企業就是這樣運作的。但是習以為常的事情往往并不一定合理。企業運營的各個環節，往往在上了erp之后是可以進行改善和優化的。

2，打退堂鼓。項目實施過程中受點一點挫折就懷疑產品不適合。把責任全部推到軟件公司身上，覺得軟件不好用，太復雜，學不會。最終換了一個軟件還是覺得不合適。其本質問題是畏懼變革。

3，保守的企業文化。接受新事物的態度和能力是相輔相成的。態度端正，能力遲早會鍛煉出來，如果態度不端正，自然不會投入時間去鍛煉。缺乏創新精神，接受新事物的阻力就會很大。

所以，畏懼變革是erp項目實施失敗的一個很核心的原因。

六、組織渙散
組織紀律渙散是一個管理問題，項目的實施需要有組織的保障。本身企業方和實施方都是臨時組成的項目團隊，是一種較為松散的合作關系，期間都還有各自的其他事情要做，雖然啟動會上高層指派了任務，口頭授于了權力，但實際過程中誰也不好去命令誰。

我們在項目實施的時候經常會遇到：用人不當，人手不足，資源匹配跟不上的問題。項目經理沒有實權，安排的工作執行不了，本來實施過程各有各自的事情要做，一方面增加了人員的工作量，還要承擔實施帶來的一些風險，所以會造成項目的事情一拖再拖，加上一些網絡條件，硬件設備的一些故障，就會造成整個項目推進困難，最終走向失敗的風險！

七、數據錯誤
ERP系統的展現形式就是數據。我們在實施過程中不易覺察到數據錯誤的問題，但是一旦出現數據錯誤，特別是已經上線后遇到數據存在錯誤較多，會使項目團隊措手不及。我們經常說的一句話：垃圾進垃圾出。一旦出現大面積的數據錯誤，erp就變成了一種數字游戲，一點應用價值都沒有，特別是數據量較大的項目，上線一段時間之后遇到數據錯誤則找到錯誤的原因就像大海撈針，那么想找出錯誤并調整錯誤投入的時間和精力足以讓一個項目團隊崩潰。所以，項目組一定要嚴密的組織，嚴格要求一定爭取一次性把數據整理好，避免由于前期的數據錯誤造成項目失敗的風險。

八、內部斗爭
內部斗爭在企業里面不是什么新鮮事。在erp項目實施過程中更會遇到，erp實施常常伴隨著權利的再分配，可能會打破原有企業的固有權力模式。所以，內部權利斗爭對于項目實施的影響是致命的。由于透明化的管理可能會觸及到一部分的利益，很多企業也會借助erp項目來進行內部管理變革和權利再分配，這一點往往是企業高層希望看到的結果，但對于erp項目實施雙方的項目經理也會帶來巨大的工作推進難度，所以，企業在上erp的時候一定不要引發強烈的內部斗爭，很可能會造成erp項目的失敗以及內部核心團隊的矛盾激化。

九、外部因素

我們在項目實施時候一些外部影響因素也會給企業的erp項目實施造成停滯或者擱置的風險。比如：企業在實施過程中被一家其他的企業并購，并購企業一般都規模較大，需要被并購的企業使用他們原有的erp系統，以至于正在實施的項目叫停。還有，一些企業在上線erp的時候都是受一些政府政策的影響，比如，工業上云，兩化融合，智能工廠，智慧車間等國家鼓勵企業做信息化建設，也會有對應政策的補貼支持，很多企業是抱著拿到政府補貼去的，但是在實施過程中可能會遇到政策的調整，當初說能給的補貼拿不到了，以至于企業會因為自己要支付費用而將erp項目停止。因此，這些外部的因素也會影響項目實施的風險。