華森科技集團主營移動終端、激光影音、液晶光電及其它數碼產品，年銷售額超過10億。華森一直很重視信息化的建設，2008年華森就開始推行ERP管理，但當時從選型到實施都沒有經過嚴格的評比，只是出于財務需求的延續選擇了國內某財務軟件出身的ERP軟件推行。由于軟件本身功能和企業流程的匹配度及實施顧問的推行能力等種種原因，導致兩年多的實施以失敗告終。

　　首次嘗試的推行失敗并沒有使華森放棄借助ERP提高企業內部管理的想法，在汲取了上次的失敗經驗后，又進行了第二次軟件選型。第二次的選型本著謹慎、嚴格、苛刻的原則，在國內外多家ERP廠商中進行各種評估，從供應商背景、軟件成熟度、顧問專業度、客戶案例參觀了解等各方面進行分析對比，最終在2010年3月選定了巨靈鳥ERP。

　　在華森的ERP項目啟動大會上，華森練總首先總結了集團的信息化歷程。在解釋為什么華森公司歷經一次失敗后仍必須堅持上ERP時，練總指出：企業經營者必須要有憂患意識，因為企業經營者要為企業的未來擔心，為員工的明天擔心。不管是企業還是個人，只有善于學習、不斷創新，才能生存和發展。創新是什么？創新就是突破自我，打破常規。環境在變，企業內部也要跟著變，因為昨天的成功，并不等于今天的成功，同樣，今天的安逸，并不能保證永遠可以安逸下去。每一次變革都會帶來生產力的飛躍。不改革，企業怎么有生機和活力？不改革，華森怎么能實現二次騰飛？所以華森公司的ERP信息化雖然中途經過了一些波折，但是今天我們放下過去，重新開始，則是公司發展的又一次契機。

　　巨靈鳥公司也就華森公司企業信息化整體規劃提出了幾點建議：首先，華森公司應汲取上次ERP實施失敗的經驗，把這次的ERP實施當成是流程管理項目而不僅僅是一個IT項目在實施。其次，在流程規劃提出自上而下的流程規劃方式，而不是像傳統的ISO自下而上的導入流程。第三，在流程規劃時，除了考慮流程固化與優化之間的平衡，更加強調流程的可稽核性，提出方便稽核的流程才是真正可執行的流程。第四，全體員工均應建立流程成本化的理念，把成本的理念深入到每一個流程中。第五，先定流程再定編碼及BOM等基礎數據，這樣才能保證數據與流程的匹配性。同時，巨靈鳥資深顧問王炎結合華森公司的實際情況進行了詳細的講解，并與到會的華森中高層管理人員展開了熱烈的討論。