一如所料，當(dāng)總裁和事業(yè)部主管們都在場時，沒有人會自薦上臺。

　　史高泰笑著說：“既然沒有人自薦，我只好點(diǎn)名了。白禮仁，就當(dāng)你自薦了，上來吧。”史高泰轉(zhuǎn)身向著觀眾，補(bǔ)充說：“白禮仁是公司的副總，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)，所以他能公平地代表雙方。何況，挑起事端的人就是他。”

　　“這是經(jīng)過排練的。”史高泰向觀眾披露。白禮仁把麥克風(fēng)夾在衣領(lǐng)上，準(zhǔn)備好以后，史高泰就開始“采訪”他。

　　他們兩人已經(jīng)有了默契，不應(yīng)錯誤地假定禮堂內(nèi)大部分經(jīng)理都像白禮仁那般熟悉整件事，他們并沒有花太多時間鉆研解決方案，所以史高泰和白禮仁要先加深觀眾對目前情況的了解。

　　“白禮仁，你熟悉庫存增加的難題嗎？”

　　不太會演戲的白禮仁難掩一笑，說：“你在說笑吧？剛才所提及的一億五千萬美元里，差不多有一億美元是屬于我的事業(yè)部的。”

　　“你應(yīng)該也思考過這個難題吧？”

　　“在過去的一個月里，在我的腦袋里打滾的，就是這個難題。”

　　“對，我看見你的耳朵正在冒煙。”史高泰說，然后提出大家期待已久的問題。

　　“那么，你為什么不停止超額生產(chǎn)呢？”

　　“你如何界定超額生產(chǎn)呢？”白禮仁問。

　　“我假設(shè)倉庫中所有產(chǎn)品，都定下了目標(biāo)庫存量。”

　　白禮仁同意，說：“一直以來，我的事業(yè)部的目標(biāo)庫存量，就是四個月的消耗量。”

　　史高泰回應(yīng)說：“那么，超額生產(chǎn)就是指出貨量超出了這個目標(biāo)水平。”

　　“如果這就是你給‘超額生產(chǎn)’的定義。”白禮仁望著臺下那位財務(wù)總監(jiān)說，“那么我的工廠從來沒有超額生產(chǎn)。”

　　史高泰裝出很驚訝的樣子。“那么，為什么庫存會增加？”

　　白禮仁解釋說：“以前，實(shí)際庫存大約是兩個月，現(xiàn)在已調(diào)升到接近三個月，但依然低于目標(biāo)庫存量。”

　　“原來如此。”史高泰的語氣帶著疑惑，“那么，你是說根本沒有超額生產(chǎn)？”

　　“這要看你怎樣定義超額生產(chǎn)。”白禮仁回答，“我把它定義為：生產(chǎn)和運(yùn)送那些不會令倉庫更能滿足客戶需求的庫存。”

　　“這個定義說來合理。”史高泰同意，“但這不是跟我說的一樣嗎？目標(biāo)庫存量不就是以客戶的需求來確定嗎？”

　　“以前是的。”白禮仁回答，“但自從信息技術(shù)讓工廠差不多可即時知道每個倉庫的庫存量，而工廠又大幅度增加了產(chǎn)能之后，情況就不同了。倉庫從要求入庫至貨物到手，時間平均縮短了差不多一半，所以目標(biāo)庫存量也理應(yīng)減少一半。”

　　“好。”史高泰說，“所以你們應(yīng)該把目標(biāo)庫存量減半，生產(chǎn)也不應(yīng)該超過這個水平。”

　　“我們已經(jīng)這樣做了。”

　　“但庫存還是繼續(xù)爬升？”

　　“不，走勢顛倒過來了。我們事業(yè)部的庫存開始急降。”

　　“那么，哪里有問題呀？！你們找我來干嗎？”史高泰對他的角色非常投入。

　　“因?yàn)椋�產(chǎn)量不超過新的目標(biāo)庫存量，是要付出代價的。”白禮仁強(qiáng)調(diào)說，“代價太高了，比以前更糟。”

　　“什么代價？你在說什么？”

　　“貨品短缺。”白禮仁直直地說。

　　“短缺？”史高泰繼續(xù)表演下去。“你不是說庫存太多嗎？這‘短缺’是怎么來的？”

　　“在分銷系統(tǒng)中，每種產(chǎn)品都有大量庫存，而‘短缺’就是指某倉庫缺乏某件所需貨品。二月底，我們只收到一百三十二次產(chǎn)品短缺報告，但僅僅在上星期，每天就已增加了約二十次。你問我短缺是怎么來的，我們找你來干嗎，就是讓我告訴你：短缺是你的ERP系統(tǒng)造成的。”

　　史高泰退后一步，舉起雙手，做出防衛(wèi)的架式。“切面，我的ERP系統(tǒng)怎樣導(dǎo)致了短缺？”

　　白禮仁看見史高泰精湛的演技，咬緊牙關(guān)忍住笑，但他仍能毫不遲疑地回答：“這不明擺著嗎？我們把目標(biāo)庫存量從四個月減到兩個月，但我們還是以好幾個星期后的預(yù)估銷售量來運(yùn)送庫存到倉庫。史高泰，雖然很不好意思，但我還是要告訴你，你的ERP系統(tǒng)提供的預(yù)估確實(shí)差勁。”

　　禮堂內(nèi)認(rèn)同之聲四處響起，昨天他們預(yù)計，所有人此刻都會埋怨預(yù)估差勁，會認(rèn)為難題的解決方法就是提高預(yù)估的準(zhǔn)確性，所以，他們提出真正解決方案之前，必須跳出這個死胡同，他們打算在目前預(yù)估的準(zhǔn)確性上發(fā)動攻勢。

　　白禮仁并沒有忘記他的對白，太挑釁地說：“你的ERP系統(tǒng)給我們的預(yù)估，就差不多如同預(yù)測數(shù)周后的天氣一樣差勁。”觀眾都大笑起來。

　　史高泰等人們靜下來后才笑著說：“白禮仁，你錯了。我的預(yù)估并不是差不多如同預(yù)測數(shù)周后的天氣一樣差勁，而是跟它一樣差勁。”

　　待禮堂再一次安靜下來后，史高泰繼續(xù)說：“那差勁的預(yù)估并不是霸軟公司電腦系統(tǒng)的缺陷。事實(shí)上，要在幾個星期前準(zhǔn)確預(yù)估某件貨品在某一區(qū)的銷售量，理論上是辦不到的，就如同氣溫不可能在數(shù)周前就準(zhǔn)確預(yù)測一樣，軟件能預(yù)測的僅是產(chǎn)品銷售的趨勢而已。”

　　史高泰等所有人都把這句話消化了，才繼續(xù)說：“但是，白禮仁，你執(zhí)行TOC生產(chǎn)管理已有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，如果你擔(dān)心預(yù)估的準(zhǔn)確性，你為什么不實(shí)施TOC有關(guān)分心管理的應(yīng)用專題？”

　　“我不知道有這樣一個應(yīng)用專題，可以介紹一下嗎？”

　　“它利用企業(yè)在不同環(huán)節(jié)有不同的預(yù)估準(zhǔn)確性的原理，將大部分庫存都放在預(yù)估準(zhǔn)確性最高的環(huán)節(jié)。”

　　“我不明白。”白禮仁回應(yīng)。他轉(zhuǎn)身向著觀眾問：“你們明白他在說什么嗎？”

　　差不多所有人都搖頭。

　　“我的話真的那么難懂嗎？”史高泰一臉天真地問，“難道你們不知道預(yù)估的準(zhǔn)確性會隨著統(tǒng)計范圍的縮小而降低嗎？就以一家店鋪為例，它這個星期的銷售量可以比上星期多或少三倍，只是沒有可能預(yù)估出來的，但這么大幅度的變動，就整個北美洲所有店鋪的總銷售量來說，可能性就極低了。”

　　“對。”白禮仁同意，“那又如何？”

　　“所以，我認(rèn)為，庫存應(yīng)該放在那些關(guān)乎整個大洲的預(yù)估銷售量的地方，這樣一來，預(yù)估就會準(zhǔn)確得多了。”

　　白禮仁問：“你所指的地方在哪？”

　　“工廠。”史高泰回答，“工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品是供應(yīng)整個大洲的，為什么不把大部分庫存都放在工廠？”

　　白禮仁回應(yīng)說：“史高泰，你的提議可能有道理，但我想大部分在座的人都會認(rèn)為你不懂我們的行業(yè)。在我們的行業(yè)，產(chǎn)品庫存是不會存放在工廠的。我們建立分銷系統(tǒng)的目的就是要把庫存盡量接近客戶，他們是不會等產(chǎn)品慢慢從工廠運(yùn)過來的，他們訂貨，就指望我們即日送貨，你明白嗎？”

　　“我明白。”史高泰向他和觀眾保證，“我知道，在你們的行業(yè)，產(chǎn)品庫存并不是存放在工廠，但這可能正是要做的事啊。”

　　“這一點(diǎn)我們可不是那么容易被說服的。”白禮仁堅定地說。

　　史高泰問：“讓我試試，總可以吧？”

　　“隨便你。”

　　“白禮仁，你說過，產(chǎn)品短缺的個案正以每天增加二十宗的駭人速度跳升。”

　　“沒錯。”

　　“為什么呢？”史高泰問，并緊接著說：“不要說是由于預(yù)估的準(zhǔn)確性突然惡化了。”

　　“不絕對不是。預(yù)估的準(zhǔn)確性跟以往一樣差勁，我們大幅度調(diào)低目標(biāo)庫存量，才是產(chǎn)品短缺急劇增加的真正原因。當(dāng)一間倉庫出現(xiàn)短缺，我們沒有理由也為其他倉庫生產(chǎn)同一個產(chǎn)品，說白了，我們沒有辦法把貨物送到他們手中，原因是他們要的貨量遠(yuǎn)不足夠裝滿一輛貨車。結(jié)果，工廠現(xiàn)在以小批量生產(chǎn)，批量小得將工人大部分時間都花在了切換上。怪不得我們越來越滿足不了倉庫的交貨要求。”

　　“我們明白了。”史高泰說，但立即又說：“我不明白。”

　　“不明白什么？”

　　“我不明白，當(dāng)工廠為一家倉庫生產(chǎn)時，為什么不可以都生產(chǎn)五倍的貨量？把倉庫要求的數(shù)量運(yùn)過去，然后把余下的存放在工廠。”

　　“我想問，等其他倉庫也要求補(bǔ)充這產(chǎn)品，直到工廠那些庫存統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)走，一般要多久？兩個星期？還是三個星期？”

　　白禮仁裝著在想：“我們從來不把產(chǎn)品存放在工廠，但現(xiàn)在想來，又不能說這樣行不通。”

　　他轉(zhuǎn)身向廠長們說：“你們覺得呢？”

　　其中一個回答：“我想工廠未必有足夠空間擺放這些庫存。”

　　“就當(dāng)做我們已解決了這個問題。”白禮仁說，“我們在附近找個地方給你，其實(shí)，我們可以利用離工廠只有一小時車程的倉庫，怎么樣？”

　　“聽來合理。”他回應(yīng)。

　　“白禮仁。”他的另一位廠長說，“如果繼續(xù)小批量生產(chǎn)的話，我們就快要瘋了，沒有什么比現(xiàn)況更壞的了，但你是認(rèn)真的嗎？你真的批準(zhǔn)我們把產(chǎn)品存放在工廠？”

　　“我有什么理由不批準(zhǔn)呢？”

　　“我不知道，可能是公司的運(yùn)作規(guī)則？”

　　白禮仁擺擺手表示不認(rèn)同，然后轉(zhuǎn)身向史高泰說：“我還需要跟我的下屬詳細(xì)討論，現(xiàn)在就先當(dāng)這是個好主意吧。”

　　基本功已經(jīng)完成，是時候帶出方案的核心了。

　　史高泰一邊在暗自祈禱，一邊戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地說：“如果在工廠存放庫存是好主意，我們不妨再向前一步，正如我們剛才所說，工廠層面的預(yù)估，準(zhǔn)確性是最高的。那么，假如我們在工廠存放三個星期的庫存，會怎樣呢？”

　　在人們能提出反對意見之前，史高泰繼續(xù)說：“想想看，工廠以后再也不需要小批量生產(chǎn)了。更重要的是，它將會更能滿足倉庫的需求，所有產(chǎn)品在工廠都有存貨，各倉庫就可以每天從工廠補(bǔ)貨。從經(jīng)濟(jì)效益上來說，這也是可行的，雖然倉庫每天出售每個產(chǎn)品的數(shù)量不多，但倉庫每天需要從工廠拿取的各種產(chǎn)品的總量，其實(shí)是足以載滿一輛貨車的。”

　　“讓我消化一下。”白禮仁繼續(xù)扮演他的角色，解釋說，“每家工廠制成的產(chǎn)品，用來填滿工廠自己的倉庫，而區(qū)域倉庫不再為了保持目標(biāo)庫存量而向工廠發(fā)訂單要貨。相反，倉庫每天售出了多少產(chǎn)品，工廠就在第二天早上給它們補(bǔ)貨。馬上往倉庫推，根據(jù)你所說，我們應(yīng)該把‘推’變成‘拉’。庫存都放在工廠里，各倉庫根據(jù)客戶的實(shí)際需求量把產(chǎn)品從工廠拉到手中。”

　　“正是如此。”史高泰點(diǎn)點(diǎn)頭，“你認(rèn)為怎樣？”

　　“我認(rèn)為這個做法有潛力，但我腦海中有一大堆麻煩的問題。我想在場每個人都像我一樣，史高泰，不妨問問他們吧。”

　　正如柯雷猜想的那樣，財務(wù)總監(jiān)第一個舉手：“對不起，我以為今天聚會的目的，是要找出減低庫存的可行辦法。根據(jù)我剛才所聽到的，好像恰恰相反，你是否建議多建倉庫來存放庫存？”

　　史高泰和白禮仁對這個問題已經(jīng)準(zhǔn)備十足。

　　“我明白你為什么會以為我在建議增加皮亞高公司的庫存。”史高泰回答，“其實(shí)并非如此。我建議的是如何大幅度降低庫存總量。”

　　“這正是我們想聽到的。”財務(wù)總監(jiān)說。

　　史高泰向他微笑著說：“聽起來好像是個奇跡，我們增加庫存，但庫存數(shù)量卻會下降，很奇怪吧？要明白這個奇跡是如何發(fā)生的，我們就要了解工廠倉庫對每家區(qū)域倉庫需持有的庫存量有何影響。”他轉(zhuǎn)向白禮仁說，“來幫我一把吧，你是如何決定區(qū)域倉庫的目標(biāo)庫存量的？”

　　“這個其實(shí)很簡單。”白禮仁回應(yīng)說，“由補(bǔ)貨所需的時間決定。比方說，一家倉庫的某個貨品需要六個星期才能補(bǔ)貨，那么理論上六個星期的庫存就是我們的目標(biāo)庫存量了。當(dāng)然，市場需求起伏不定，我們會把數(shù)字再加大一點(diǎn)，例如十個星期。”

　　“那么，你為什么把目標(biāo)庫存量定為四個月？”

　　“因?yàn)槲覀儾皇鞘鄢鲆患�貨品便馬上補(bǔ)貨，而是當(dāng)庫存下降到某個最低水平時，倉庫才會補(bǔ)貨。此外，你要牢記，補(bǔ)貨實(shí)際所需的時間是無法預(yù)知的，工廠可能在同一時間收到很多產(chǎn)品的訂單，補(bǔ)貨時間就可能倍增。”

　　“我明白了。”史高泰說，“但如果所有產(chǎn)品都存放在工廠，你又會如何確定區(qū)域倉庫的目標(biāo)庫存量呢？”

　　“這樣，補(bǔ)貨時間只考慮運(yùn)輸時間就足夠了。”白禮仁回答，“這不但把時間大大縮短，而且會比以前更準(zhǔn)確、更可靠。對一些倉庫來說，補(bǔ)貨時間大概是兩三天，把目標(biāo)庫存量定為一個星期就夠安全了。在大多數(shù)情況下，運(yùn)輸時間不會超過一個星期。可以說，目標(biāo)庫存量平均少于兩個星期，這水平的庫存已經(jīng)能讓公司提供前所未有的高客戶服務(wù)水平了。”

　　“好。”史高泰很滿意，“但是，我要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，你一向習(xí)慣目標(biāo)庫存量和實(shí)際庫存量之間有巨大差異，目標(biāo)庫存量是四個月，而你實(shí)際只持有兩個月。在新的做法下，這類差距不再存在，區(qū)域倉庫以兩個星期為目標(biāo)庫存量，并且每天從工廠補(bǔ)貨，表示倉庫中的庫存加上貨車上的庫存，實(shí)際上只有兩個星期的庫存。”

　　“沒錯。”白禮仁同意。

　　“工廠倉庫的目標(biāo)庫存量又怎樣？”

　　“三個星期已經(jīng)綽綽有余了。”白禮仁自信地說。

　　然后他總結(jié)：“這表示在工廠倉庫中、貨車上和各區(qū)域倉庫中，所有庫存加起來，總量不超過五個星期。”

　　他望著財務(wù)總監(jiān)說：“就算拿這個數(shù)字跟庫存開始上升前作比較，已可以令公司節(jié)省五億美元現(xiàn)金。同時，貨品短缺及向其他倉庫求救要貨的情況將一去不復(fù)返。”

　　“這主意不錯。”財務(wù)總監(jiān)說。

　　場內(nèi)很多人舉手發(fā)問，白禮仁指向一個倉庫經(jīng)理。

　　“我的倉庫在肯塔基州，那里離我們事業(yè)部的所有工廠都只要幾天車程。”

　　“你走運(yùn)了。”史高泰打斷了他的話，“這表示你倉庫的庫存量一定很低，而庫存周轉(zhuǎn)數(shù)會直沖云霄。”

　　那位倉庫經(jīng)理似乎不太欣賞他的說法，“我擔(dān)心的是我的工人。如果我把庫存大大降低，我的工人會怎樣？”

　　“你的區(qū)域銷售額不會改變。”史高泰提醒他說，“我們這里所說的改變，是不會影響你倉庫的貨物流量的。”

　　白禮仁走上前說：“庫存銳減，表示你只用倉庫一小部分的空間就夠了，毫無疑問，這會提高搬動貨物時的效率；但另一方面，你每天要處理從工廠運(yùn)過來的貨品種類就多了很多，我估計很多貨盤都會載著多種貨品，這樣就會增加你的工人的工作量。總的來說，這也許是大好事，工人的飯碗是十分安穩(wěn)的。”

　　倉庫經(jīng)理很滿意這個答復(fù)。

　　當(dāng)史高泰想找另一位發(fā)問者是，白禮仁卻偏離他們既定的“劇本”，他問那位倉庫經(jīng)理：“我想問你一句，現(xiàn)在你是決定倉庫訂什么貨的人，你明白我們剛才的建議會對現(xiàn)狀造成什么改變嗎？”

　　“我知道。”他說，“我不再負(fù)責(zé)訂貨，我給客戶運(yùn)出多少貨，第二天就可以從工廠自動原數(shù)補(bǔ)充過來。”

　　“你接受嗎？”白禮仁驚訝地說，“你要放棄的權(quán)力可不小呢！”

　　“什么權(quán)力？沒錯，我是負(fù)責(zé)訂貨的，但誰理會我的訂單呢？老實(shí)說，工廠想運(yùn)什么過來就運(yùn)什么過來，即使是我沒有訂的貨，也不準(zhǔn)我退回去。如果工廠能每天補(bǔ)充我前一天賣出的貨物，這已經(jīng)夠好了，坦白說，這簡直是天堂。”

　　“很好。”白禮仁說。然后又對史高泰說：“你也知道，我們的電腦系統(tǒng)不是這樣運(yùn)作的，它是根據(jù)貨品的最高及最低持有量，決定倉庫是否應(yīng)發(fā)訂單，看來要改變的東西可不少啊。”

　　“沒有問題。”史高泰向他保證，“電腦程序已經(jīng)準(zhǔn)備好，只等皮亞高公司下令，不到兩個星期就可以安裝好。這并不是大問題。”

　　“沒錯。”白禮仁同意，“我肯定大家所擔(dān)心的是些更重要的問題。”

　　“我有一個問題。”一個身材魁梧、表情認(rèn)真的人說，“我想知道，到底由誰決定工廠的目標(biāo)庫存量？”

　　“你一定是位廠長吧，而你不希望其他人在你的工廠搗亂，尤其是總部，對吧？”史高泰尖刻地說。

　　“說得好。”場內(nèi)的回應(yīng)四起。

　　史高泰說：“讓我們重溫一下我們到底要什么吧。首先，區(qū)域倉庫賣出的，我們希望工廠倉庫都有庫存可以立即補(bǔ)貨，我們也希望工廠倉庫從來不會缺任何貨，這表示工廠要有足夠庫存能及時回應(yīng)市場需求。工廠回應(yīng)的快慢取決于什么呢？工廠的本事、現(xiàn)有的產(chǎn)能、敏捷度、所遇到的故障和麻煩的嚴(yán)重性等，誰對這些最清楚呢？不就是工廠本身嗎？”

　　“那么，工廠可以自行決定庫存量？”

　　“就是這個意思。”白禮仁向廠長保證，“但是，當(dāng)然，公司會以工廠的表現(xiàn)作為衡量的。”

　　“這很公平。”那廠長回應(yīng)說，其他人都表示同意。

　　一個人謹(jǐn)慎地問：“工廠的表現(xiàn)還是以一貫的方式衡量嗎？”

　　“不一定。”白禮仁回答。

　　他的答案引來一陣不安。白禮仁馬上回應(yīng)說：“史高泰，我們就談?wù)勀囊环N衡量方法最合理吧。”

　　史高泰走上前說：“在我們跟前有兩項(xiàng)很重要的東西：及時發(fā)貨和庫存。你怎樣衡量及時發(fā)貨的表現(xiàn)？”

　　有幾個人建議用皮亞高公司現(xiàn)行的方法，即根據(jù)尚未出貨的訂單數(shù)量。

　　“也許這是可行的。”史高泰回應(yīng)說，“但我考慮到兩個小問題：第一，根據(jù)這個粗略的衡量方式，一張一百美元的訂單出不了貨，跟一張一萬美元的訂單沒有區(qū)別。我不認(rèn)為兩者沒有區(qū)別，我想我們還應(yīng)考慮到訂單的價值，你們同意嗎？”

　　每個人都認(rèn)為有道理。

　　“另一個小問題是，目前所用的衡量方法沒有考慮到訂單延誤了多久。要知道，延誤一星期與延誤一天，所造成的損害大有區(qū)別。”

　　所有人又一次表示同意。

　　“所以，衡量時應(yīng)考慮時間和金錢。我建議的計算方法是延誤貨物的價值乘以延誤的天數(shù)，得出‘有效產(chǎn)出－元－天’，這個衡量單位你們認(rèn)為合理嗎？”

　　他們似乎都很喜歡這個建議。

　　史高泰繼續(xù)說：“另一個很重要的事項(xiàng)就是庫存，你們目前以它的價值來衡量，但如果要讓工廠自行決定庫存量的話，我們就不能忽視時間因素，我們不應(yīng)只衡量工廠的庫存量，庫存的周轉(zhuǎn)速度也應(yīng)考慮，我提議用‘庫存－元－天’作為衡量單位，只要把庫存的價值和工廠存放這些庫存的天數(shù)相乘就行了。”

　　白禮仁繼續(xù)說：“工廠的首要衡量就是盡力把‘有效產(chǎn)出－元－天’變?yōu)榱悖欢�第二個衡量就是把‘庫存－元－天’降至最低。”

　　更多人加入討論，禮堂里的聲浪越來越高，史高泰和白禮仁良久不加干預(yù)。

　　最后，白禮仁請他們靜下來，說：“你們認(rèn)為怎么樣？”

　　其中一個廠長說：“我們可以接受，其實(shí)我們很喜歡這個方案，它很公平，而且合理。”

　　那位從肯塔基州來的倉庫經(jīng)理舉起手說：“我想問，為什么你們只建議工廠采用這個方案？為什么我們這些倉庫經(jīng)理沒有相同待遇？”

　　他的話得到場內(nèi)不少人的認(rèn)同，他繼續(xù)說：“讓我們決定自己的庫存量吧，我們一定做得比總部好得多。”在歡呼聲中，他提高音量說：“還有，我們樂意被同樣的方法衡量表現(xiàn)。”

　　“史高泰，電腦系統(tǒng)應(yīng)付得來嗎？”白禮仁問。

　　“當(dāng)然。”

　　白禮仁一直等到禮堂靜下來，才平和地說：“這是一個絕佳的建議，讓我們回顧一下這方案吧：我們要把‘推’改為‘拉’；每家工廠都會有工廠倉庫；區(qū)域倉庫每天從工廠補(bǔ)貨一次；事業(yè)部總部為所有人提供最佳的市場趨勢預(yù)測及營銷計劃資料，但不再決定任何人的目標(biāo)庫存量。反之，倉庫經(jīng)理及廠長有權(quán)決定自己的目標(biāo)庫存量。但同時他們也要為以‘有效產(chǎn)出－元－天’和‘庫存－元－天’所衡量的成績負(fù)責(zé)。”

　　皮亞高公司總裁柯雷走到臺上，白禮仁把麥克風(fēng)交給他。

　　“史高泰和白禮仁，謝謝你們。”柯雷說，“你們的表演實(shí)在一流！”他帶領(lǐng)全場觀眾鼓掌。

　　史高泰和白禮仁走下講臺，柯雷繼續(xù)說：“好吧，各位，我想是時候做出重要決定了。不要忘記，此時此刻，庫存依然在不斷攀升，我們不能再等下去了。

　　“我們?yōu)槊總�事業(yè)部安排了會議室。你們都有豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，你們一起討論，直到得出一致的決定。你們有很多選擇，可以采用剛才提議的方案，也可以選擇截然不同的辦法。我關(guān)心的只是，每個事業(yè)部都要得出有效制止庫存攀升的方法。今天之內(nèi)，每個事業(yè)部都要給我答案，下午五點(diǎn)再見。”

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