摘自銷售與市場

之前看到過一篇關于“精益化管理毀了索尼”的文章，總覺得它戳到了一些關鍵點，但卻沒有戳透。于是想到利用這次機會進一步討論一下精益化管理。大凡接觸過一點管理學的朋友對精益化管理這樣常見的管理專業(yè)術語并不陌生。在我們接受了西方、日本“先進”的管理理念后，我們似乎已經將這些理念放在無可動搖的至上地位，并付諸實施。與此同時，我們又被其他的一些，如創(chuàng)新、互聯網思維等時髦、性感的新名詞所吸引。之前在給某家國內制造企業(yè)上課時曾經了解到這家正在大力推進精益化管理的企業(yè)打算以創(chuàng)新作為其未來發(fā)展的原動力。這聽起來都是非常正面的辭藻，我也不懷疑這家企業(yè)在精益化管理中的確有進一步節(jié)省的空間，但這世界上卻很少有兩全其美的事，尤其是在精益化管理與創(chuàng)新能力之間。

精益化與創(chuàng)新是難以兼容的矛盾體

仔細觀察一下，究竟什么樣的企業(yè)在搞精益化管理？Honeywell霍尼韋爾、Danaher丹納赫等。是的，都是大企業(yè)，通常是制造業(yè)這樣工業(yè)時代的代表產業(yè)。你或許與絕大多數凡人一樣，并不太了解它們具體是做什么的。其實它們也曾輝煌過，也曾經與昔日的老小伙伴們，如施樂（復印機品牌）、柯達（化學膠片）、湯普森（顯像管制造商）、RCA（家電制造商）、貝爾實驗室（美國電報電話公司AT&T的研發(fā)中心）等，像今天的谷歌、蘋果一樣如日中天，只不過那是它們還沒有搞精益化管理的時候（貝爾實驗室的宏偉目標KPI不是做產品，而是攻諾貝爾獎的，當然很費錢，根本“精益”不了）。其實這些殘留下來的巨無霸之所以要以底線為聚焦點推進精益化管理，很大程度上源自其創(chuàng)新能力的滯后，可能是自身原因，也可能是行業(yè)、產業(yè)本身原因，在失去了影響企業(yè)營收上線Topline的創(chuàng)新驅動力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的進賬中改進利潤率（在包著骨頭的皮之下再刮一點脂肪下來），以此養(yǎng)活這條大船上的眾生，并每季度能夠繼續(xù)向華爾街交差。

有沒有思考過為什么創(chuàng)新主導的谷歌可以讓員工牽條狗來上班，并在辦公環(huán)境中的健身房、理發(fā)店、食堂上頗用心思，似乎唯獨忽視的就是正經上班這樣的事。這樣的企業(yè)，不用我解釋你也清楚，它絕不會去搞精益化管理，事實上按照一般企業(yè)的標準，這些都是在商業(yè)活動本身之外的巨大浪費。谷歌傻嗎？回答“是”的人最好先去測一下自己的智商。這種多余的、看似無效的“脂肪”，正是谷歌比絕大多數企業(yè)“豐滿”而性感的地方，也是其創(chuàng)新能力產生的溫床，依據這些偶發(fā)的創(chuàng)新能力，谷歌可以輕而易舉地抵消掉所有你我看到的浪費。若哪一天谷歌也開始用績效指標來考量那些牽著狗、踩著滑板來上班的員工，也開始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。

以協同低效為代價的準時化生產JIT

雖然西方世界是工業(yè)革命的火車頭，但資源相對豐富的歐美國家并沒有在“省”的方面想得太多，直到資源貧乏國日本在戰(zhàn)后以工業(yè)崛起時，“省”才以精益化管理形式走入人們的視線，在當時尋求管理思維突破的西方世界也引起了一片騷動。“省”為某些行將就木的產業(yè)、企業(yè)帶來了生的希望，雖然“恐龍”不可能靠省而永遠生存下去，但精益化管理這劑猛藥至少可以改善一下不少創(chuàng)新乏力的企業(yè)在一路走好中的心境，可以從灰頭土臉的骨感行業(yè)代表，搖身轉變?yōu)橄冗M管理的楷模。

在所有精益化管理之中，可能最為著名，也一直被奉為神圣不可觸動的一個理念與實踐可能就是JIT準時化生產。它的基本指導思想就是：讓你的供應商在你需要的時候把原材料送來，這樣你的庫存就低了，庫存低了閑置資金就少了。理想的確很豐滿，但現實究竟如何呢？現實就是你的供應商為了要滿足你隨時波動的原材料需求，必須有足夠的安全庫存。若供應商不為此放置安全庫存，那在你的需求發(fā)生波動時就會出現斷供停產，由此失去的商業(yè)盈利機會當然是決不允許發(fā)生的，這個你我都懂得。

事實上你只要增加自己的安全庫存，根本不用麻煩別人，就能在沒有JIT的情況下確保市場需求被時刻滿足的穩(wěn)定性。但增加安全庫存就是你的閑置資金成本（主要是利息，其實占成品的成本并不會太大），你不愿意這么做，所以你對供應商發(fā)條令，要JIT，于是乎這筆錢就從你的賬本上消失了，你就精益化了。但這筆錢是否真的省下了？假如你從整個產業(yè)鏈來看，除非你打算輪番把供應商逐個逼死，只要你的供應商（靠你吃飯的伙伴）是長期合作關系，那它之所以能活下來，羊毛肯定是出在羊身上的。事實上首先祭出JIT的豐田，就有著日本特色的株式會社型長期穩(wěn)定供應商，豐田不會因為你的材料比它的穩(wěn)定供應商便宜一點就輕易改變，因為它的供應商早已習慣了滿足其JIT的臆想與實踐。由此導致的實際結果就是一場以協同低效為代價的紙面游戲：錢沒有記在這邊的賬本上，卻從另外一邊（進貨成本）悄悄滑了出去。

這里再舉一個在日本企業(yè)之間，精益化管理與創(chuàng)新作為無法調和矛盾體的范例。幾乎人人都知道豐田是精益化管理的楷模，但豐田是不是最為創(chuàng)新的日本汽車企業(yè)？答案是否定的。只要你把同級別的雷克薩斯（豐田的高端品牌）與英菲尼迪（日產的高端品牌）做個對比，你就不難發(fā)現：在引用最新科技，如車道保持、自適應巡航等方面，英菲尼迪永遠跑在雷克薩斯前面。按日本自己的說法，豐田是一個兢兢業(yè)業(yè)的農夫，克勤克儉爬上了老大的位置；日產是個個性張揚的武士，什么都沖在前面，并不節(jié)儉，或許永遠當不了老大，甚至一度瀕臨破產。

舉了這么多悲催的精益化管理范例，我并非想告訴您，直接放棄精益化管理。如果你是在生產為主的制造業(yè)，那精益化管理肯定能為你提升效益，可以為你在今后的價格戰(zhàn)中留出一線生機，雖然現實很骨感，但應該能夠在你玩的這場游戲中提升商業(yè)競爭力。只是千萬不要吃著碗里還想著鍋里的，創(chuàng)新這種事就安心地留給別人去吧，或許別人首創(chuàng)了，你還可以靠自己精益化的輕盈去追趕對手。精益化管理造就的是骨感美，它不會創(chuàng)造出創(chuàng)新所具有的“豐滿”與性感。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文