話是溝通最常用，也是最有效的手段，而談話中“會聽”比“會說”更要。其實，溝通的主角不是語言，而是人和人，心與心。

杰克·韋爾奇說：“真正的交流需要長時間地你看著我，我看著你，意味著多聽少說……就是說，人類通過旨在達成共識的不斷交往過程中來最終了解和接受事物。”

因此，企業(yè)的管理者與員工之間應(yīng)通過信息交流達到情感交流，由溝通達到心通。

服務(wù)之心：照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好企業(yè)的利潤

領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)！是對所有管理者而言的。“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個角落。

所謂服務(wù)之心就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，你所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設(shè)，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。

“亞洲最佳雇主”聯(lián)邦快遞亞洲區(qū)總裁說過：“我們要照顧好員工，他們就會照顧好客戶，進而 照顧好我們的利潤。”

一個企業(yè)，若要員工在對外服務(wù)過程中盡心竭力，管理者就需要在其內(nèi)部服務(wù)過程中盡心竭力，將服務(wù)做到最好。

一位旅客出差到北京，對所住酒店的服務(wù)員說：“我是第一次來北京，明天想到某某地方辦事，可以麻煩你給我買一張地圖嗎？”服務(wù)員說：“當然可以。請您稍等一下，我馬上拿給您。”過了一會兒，服務(wù)員拿來一張地圖，微笑著說：“北京的交通線路比較復(fù)雜，我給您說說比較方便的行走路線，好嗎？”旅客當然求之不得。于是，服務(wù)員將地圖攤放在茶幾上，先用鉛筆標出酒店所在的位置，再標出客人想去的位置，然后告訴他，哪幾路公交車可以到達，并且建議他們走一條比較遠的路，因為近路紅燈多、塞車多，遠路比較通暢，用時反而較少。第二天，這位旅客按照服務(wù)員指點的路線坐車，非常順利。辦完事后，他有意從另一條路返回，果然一路紅燈不斷，多花了將近一個小時。要是去的時候走這條路，對辦事多少會有影響。他意識到服務(wù)員提醒的價值，特意去向她道謝，還在顧客留言簿上寫下了好幾百字的感謝信。

服務(wù)員給顧客買來地圖，是她份內(nèi)的事；把地圖交給顧客，這項服務(wù)就算正常完成；服務(wù)時態(tài)度良好，已經(jīng)無可挑剔；為顧客指路，已經(jīng)算是超值服務(wù)；而在為顧客指路之外還幫助顧 客選擇一條快捷之路，這就是用心服務(wù)。

作為管理者，該如何讓自己的員工用心服務(wù)呢？

要員工用心對待顧客的最佳辦法是用心對待自己的員工。人心是一致的，用你期望的員工待客之道對待員工，只有你真心對待了員工，員工才會真心對待顧客。

在沃爾瑪公司，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)，是員工的公仆。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKED IF FERENCE（我們的同事創(chuàng)造非凡），除了名字之外，工牌上沒有標明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名。“公仆式”的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力從服務(wù)之心開始。

擁有服務(wù)之心的管理者認為，成敗并非取決于 管理者本身的地位，關(guān)鍵是那些所服務(wù)的員工。擁有服務(wù)之心的管理者能創(chuàng)造并維持一種溫暖的環(huán)境和文化，激勵員工充分發(fā)揮潛能，并通過員工的努力影響到客戶。

擁有服務(wù)之心的管理者，甘心為員工打下手。他們懂得集體的利益就是自己的利益，唯有團隊成功自己才能成功。他們把自己融入團隊里，稀釋在集體中。

有一個小女孩到美國迪士尼樂園玩耍時，碰到了沃爾特·迪士尼。

小女孩天真而滿懷崇敬地問道：“那么可愛的卡通人物，都是你創(chuàng)造出來的嗎？”

迪士尼笑道：“當然不是我，是很多工作人員合作創(chuàng)造出來的。”

女孩又問：“那么，那些有趣的故事，是你寫出來的嗎？”

沃爾特·迪士尼說：“當然不是，那是聰明的制作人員創(chuàng)作出來的。”

看著蹲在花叢中的沃爾特·迪士尼，小女孩問：“那你在里面干什么呢？”

沃爾特·迪士尼說：“我就像小蜜蜂四處采蜜一樣，到處搜集一些好玩的故事，提供給這些工作人員和制作人員，作為他們創(chuàng)作的參考素材呀！”

優(yōu)秀的管理者能以服務(wù)的心態(tài)去幫助員工實現(xiàn)目標。他們推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢問“我能服務(wù)些什么？”，而不是讓員工仰望著金字塔說“我們能為您服務(wù)些什么？”他們會不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務(wù)之心的管理者不希望員工去討好領(lǐng)導(dǎo)，而是希望為員工帶來一些改變，并通過員工的改變?nèi)シe極地影響整個團隊的表現(xiàn)。因此，企業(yè)各級管理者們都要轉(zhuǎn)變心態(tài)，做一個有服務(wù)之心的管理者！

授權(quán)之心：讓人做事，必須先有效授權(quán)

《管子·心術(shù)》中說：“心術(shù)者，無為而治竅者也。”在一個現(xiàn)代化的公司或企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)就好比是“心”，他的副手及各中層領(lǐng)導(dǎo)就如同“竅”。“心”只能制“竅”，而千萬不能代替“竅”，這是具有普遍意義的真理。

日本最大的電器企業(yè)--松下公司的創(chuàng)建者松下幸之助認為，個人的能量是有限的，只有讓每個人各司其職，充分施展才能，公司的經(jīng)營才能搞好。因此，從創(chuàng)業(yè)之初，松下就將公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)按適當?shù)囊?guī)模劃分為一個個相對獨立的事業(yè)部。各事業(yè)部有極大的經(jīng)營管理自主 權(quán)，在規(guī)定資金使用范圍和獲得利潤額的條件下，對所管產(chǎn)品的開發(fā)和人、財、物于供、產(chǎn)、銷有權(quán)自主經(jīng)營，全面管理。總公司不干預(yù)事業(yè)部部長的正常工作，這樣就大大激發(fā)了各事業(yè)部的積極性。

讓我們來看看他是如何發(fā)揮其事業(yè)部積極性的具體事例：當松下公司開始制造電器熱鍋時，東芝的電熱鍋早已雄踞市場。按常理，預(yù)保留電熱鍋產(chǎn)品，就該利用其他產(chǎn)品利潤來補償。可松下卻把它從原來的電熱器事業(yè)部分離出來，單獨成立一個事業(yè)部，使得電熱鍋事業(yè)部不得不絞盡腦汁，苦心經(jīng)營，結(jié)果后來松下的電熱鍋占有了50%的市場。這難道不是個奇跡嗎？

管理者要學(xué)會以“心”制“竅”，以“道”馭“事”，可以擺脫事務(wù)主義，統(tǒng)攬全局。

太平洋建設(shè)集團嚴介和認為：作為一個管理者，特別是高層管理者，在內(nèi)部管理上應(yīng)該做到該管則管，不該管則不管。

高層管理的主要角色在于思考、決策而不在于具體行動，抓住了主要矛盾，從而“綱舉目張”。在企業(yè)內(nèi)部要只做裁判員，不做運動員；要只管人，不管事。相反，對外只做運動員，不做裁判員；只做事，不管人。高層管理者問大事，中層管理者問中事，低層管理者問細事。他讓成員企業(yè)老總“作百分之九十九的主”，而 自己“只作百分之一的主”。讓群體的能力得到充分發(fā)揮，做到“人人有事做，事事有人做”。同時加大監(jiān)事會和審計部的工作力度，確保公司“常態(tài)”運行。嚴介和治理擁有60多家子公司，7萬多員工而從容不迫，氣神悠然，這是深諳“治大國若烹小鮮”之道后的魅力所在。

他從工作時間將老總區(qū)分“三流”，三流的老總每天工作8小時以上；二流的老總每天工作5小時；一流的老總每天工作3小時。一把手不可事必躬親、事無巨細，那樣做不是功而是過，不是敬業(yè)而是荒廢。企業(yè)老總貴在苦其心志，而不是勞其筋骨。

管理，是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。所以管理者絕不能事必躬親。高效管理的哲學(xué)應(yīng)該是：管理者通過合理分配權(quán)利以刪繁就簡，把那些不應(yīng)或不必自己親手去做的事一律交給下屬去做，以實現(xiàn)“無為而治。”建立一整套完善的授權(quán)管理體系，將公司的管理從“做事”的方法，轉(zhuǎn)向“讓人做事”的藝術(shù)是勢在必行的。

【凡事問管仲】

有一次，晉國派使者晉見齊桓公，負責接待的官員向齊桓公請示接待的規(guī)格。齊桓公只說了一句話：“問管仲。”接著，又來一位官員向齊桓公請示政務(wù)，他還是那句話：“問管仲”。在一旁等候的人看到這種情形，笑著說：“凡事都 去問管仲，照這么看來，當君主蠻輕松的嗎？”齊桓公說：“像你這樣的小人懂什么呢？當君主的辛辛苦苦網(wǎng)絡(luò)人才，就是為了運用人才。如果凡事都由君主一個人親自去做，一則不可能做得了，再則就糟蹋了苦心找來的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才，”齊桓公接著說，“讓管仲當我的臣下。既然交付給他處理，齊國就安泰，我就不應(yīng)該隨便插手。”

可見，“讓人做事”必須先有效授權(quán)。

充分授權(quán)，不給下屬制造牽掣

授權(quán)是一種舉重若輕的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。充分授權(quán)，從不給下屬制造牽掣，而是給予充分的自主權(quán)，讓下屬發(fā)揮最大的主動性和創(chuàng)造力，在朝著一個正確方向發(fā)展的前提出下，絕不進行干涉，這樣才會把工作做到最好。杞人憂天，指手畫腳，只會起到相反的作用。

有古書記載，孔子的弟子子齊，奉魯國君主之命要到父去做地方官。但是，子齊擔心魯君聽信小人讒言，從上面干預(yù)，使自己難以放開手腳工作，充分行使職權(quán)，發(fā)揮才干。于是，在臨行前，主動要求魯君派兩個身邊的近臣隨他一起去父上任。到齊后，子齊命令那兩個近臣寫報告，他自己卻在旁邊不時地去搖動二人的胳膊肘，搗他們的亂，使得整個字體寫得不工整。于是，子齊就對他們發(fā)火，二人又惱又怒怕，請求回去。二人回去后，向魯君抱怨無法 為子齊做事。魯君問為什么，二人說：“他叫我們寫字，又不停地搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發(fā)雷霆。我們沒法再干下去了，只好回來。”魯君聽后長嘆道：“這是子齊勸誡我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才干呀。”于是，魯君就派他最信任的人到父對子齊傳達他的旨意：從今以后，凡是有利于父的事，你就自決自為吧。五年以后，再向我報告要點。子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權(quán)，發(fā)揮才干，父得到了良好的治理。這就是著名的“掣肘”典故。孔子后來聽說此事，贊許道：“此魯君之賢也。”

古今道理是一樣的。《孫子兵法》中說：“將能而君不御者勝。”意思是，對于有指揮才能的將領(lǐng)，君主就不要干預(yù)他的行動，任由他充分發(fā)揮自己的才能，才能取得戰(zhàn)爭的勝利。在現(xiàn)代企業(yè)管理中也是一樣。

二戰(zhàn)結(jié)束后不久，歐洲盟軍總司令艾森豪威爾出任哥倫比亞大學(xué)校長。副校長安排他聽有關(guān)部門匯報工作，考慮到系主任一級人員極多，便只安排會見各學(xué)院的院長及相關(guān)學(xué)科的聯(lián)合部主任，每天見兩三位，每位談半個鐘頭。

在聽了十幾位先生的匯報后，艾森豪威爾把副校長找來，不耐煩地問他總共要聽多少人的匯報，回答說共有63位。艾森豪威爾大驚：“天啊，太多了！先生，你知道我從前做盟軍總司令，那是人類有史以來最龐大的一支軍隊，而 我只需接見3位直接指揮的將軍，他們的手下我完全不用過問，更不需接見。想不到，做一個大學(xué)的校長，竟要接見63位主要的首長。他們談的，我大部分不懂得，又不能不細心地聽他們說下去，這實在是糟蹋了他們的寶貴的時間，對學(xué)校也沒有好處。你訂的那日程表，是不是可以取消了呢？”

艾森豪威爾后來又當選美國總統(tǒng)。一次，他正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示，總統(tǒng)助理事先擬定了“贊成”與“否定”兩個批示，只待他挑一個簽名即可。誰知他一時不能決定，便在兩個批示后各簽了個名，說道：“請狄克（即副總統(tǒng)尼克松）幫我批一個吧。”然后，若無其事地去打球了。

給予下屬最大的自主權(quán)，下屬才會發(fā)揮出最大的主動性，盡情發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，把一個抽象的任務(wù)，具體而圓滿地完成。正如杰克·韋爾奇所說：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。”

北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是靠充分放權(quán)，給部下充分的信任和活動自由。開始時，他的目標是把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不出該怎么著手。卡爾松到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最后他 終于找到了合適的人選。于是他去拜訪那個人：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到這個答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這外目標。”

幾個星期后，那個人去見卡爾松。卡爾松問他：“怎么樣？可不可以做到？”

那個人回答說：“可以，不過大概要花6個月的時間，還可能花掉你160萬美元。”

卡爾松插嘴道：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花5倍多的代價。

那人嚇了一跳，繼續(xù)說：“等一下，我?guī)Я巳藖恚瑴蕚湎蚰銋R報，我們可以告訴你到底我們想怎么干。”

卡爾松說：“沒關(guān)系，不必匯報了，你們放手去做好了。”

大約4個半月后，那人請卡爾松去，并給他看幾個月來的成績報告。當然北歐航空公司已成為歐洲最準時的航空公司。但這還不是他請卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經(jīng)費中的50萬美元，總共只花了110萬美元。

卡爾松事后說：“如果我只是對他說：‘好，現(xiàn)在交給你一件任務(wù)，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現(xiàn)在我給你200萬美元，你要這么做‘結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。他一定會在6個月以后回來對我說：‘我 們已經(jīng)照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且還要100萬美元經(jīng)費等。’可是這一次拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利就把工作做好了。”

J.C.朋尼公司創(chuàng)始人詹姆斯·致許·朋尼說：“公司經(jīng)理最可靠的自殺途徑就是固執(zhí)地不去學(xué)習(xí)如何授權(quán)、何時授權(quán)及授權(quán)給什么人。從員工角度而言，授權(quán)蘊含著更大的信任和更多的機遇，更意味著挑戰(zhàn)。它猶如興奮劑，振奮人的精神，更似一粒火種，點燃人們內(nèi)心那把渴望燃燒的激勵的火把。”

能用他人智慧完成自己工作的人是偉大的。

美國通用汽車公司總經(jīng)理斯隆曾經(jīng)聘請著名的管理學(xué)家德魯克擔任他們的管理顧問，在德魯克上班的第一天，斯隆就明確地告訴了他的工作職責：我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得出什么結(jié)果。這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求就是希望你把你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議為我們接受而調(diào)和和折中。在我們的公司里，人人都會調(diào)和和折中，不必勞駕你。你當然也可以調(diào)和和折中，但你必須告訴我們“正確”的是什么。

斯隆的這番話很明確地表明了他的授權(quán)原則，管理者不會干涉智囊人員的工作，也不會以任何形式把自己的主觀意見強加給智囊團人員。管理者要做的，只是給他們提供一個獨立工作的寬松環(huán)境。這樣，智囊團人員才能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，為管理者的決策提供更充分全面的參考。

松開的手比握緊的手擁有更多

授權(quán)，簡單地說是指在分配工作的時候，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)利，準許下屬在一定范圍內(nèi)調(diào)度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務(wù)。有些管理者在心靈上過于重視自己的重要性：一方面認為別人不如自己有責任感，另一方面也往往認為大家不如自己。結(jié)果患得患失、事無巨細，以致輕重不分，其結(jié)果只能是“枉費心機白費力氣卻于事無益”。

權(quán)利就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會從你的指縫中間流失，造成企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力下滑，但如果你完全放松它，它必定會被風(fēng)吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂；權(quán)利是一把雙刃劍。你把他握的越緊，你的內(nèi)心就越恐慌，所謂“鞠躬盡瘁，死而后已”固然令人敬佩，但勞心勞力，效果還不大。

戴爾電腦公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾創(chuàng)業(yè)之初，由于經(jīng)常加班趕活，加上他剛離開大學(xué)，習(xí)慣了 晚睡晚起的作息，第二天經(jīng)常睡過頭，等他趕到公司時，就看見有二三十名員工在門口閑晃，等著戴爾開門進去。剛開始戴爾不明白發(fā)生了什么，好奇地問：“這是怎么回事？他們怎么不進去？”

有人回答：“老板，你看，鑰匙在你那兒，我們進不了門！”

戴爾這才想起公司唯一的鑰匙正掛在自己腰間，平時決是他到達后為大家開門。

從此，戴爾努力早起，但還是經(jīng)常遲到。不久，一個職員走進他的辦公室報告：“老板，衛(wèi)生間沒有衛(wèi)生紙了。”

戴爾一臉不高興：“什么？沒有衛(wèi)生紙也找我！”

“存放在辦公用品的柜子鑰匙在你那兒呢？”

又過了不久，戴爾正在辦公室忙著解決復(fù)雜的系統(tǒng)問題，有個員工走進來，抱怨說：“真倒霉，我的硬幣被可樂的自動售貨機‘吃’掉了。”

戴爾一時沒反應(yīng)過來：“這事為什么告訴我？”

“因為售貨機的鑰匙你保管著。”

戴爾想了想，決定放權(quán)，不能事無世細一把抓著。他把不該拿的鑰匙交給專人保管，又專門請人負責其他部門。公司在新的管理方法下變 得井井有條。

《授權(quán)金典》中說：“一個管理者，如果不知如何授權(quán)，下場是活活累死，如果不知何時授權(quán)，會被活活氣死，如果不知授權(quán)給什么人，肯定會被活活急死。”

如果你堅信“我個人就代表企業(yè)”；如果你事無巨細，凡事都要親力親為；如果你獨攬大權(quán)，不予人任何權(quán)力……

那就代表你犯了管理的大忌。管理者若想事事親力親為，不僅做不到，而且還會把事情搞亂搞壞。

松開的手比握緊的手擁有更多。放棄控制全部，就能夠使你抓住要點，就能夠使你更好地控制。

只要你適當授權(quán)，下級就會拼死為你效力。

本田宗一郎是日本著名的本田汽車公司的創(chuàng)始人。他對日本汽車和摩托車業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻，曾獲日本天皇頒發(fā)“一等瑞寶勛章”。

但沒有人是十全十美的。宗一郎就曾經(jīng)因為沒有掌握好權(quán)利的辯證法而犯過錯誤。

一次，在本田技術(shù)研究所內(nèi)部，大家為汽車內(nèi)燃機是采用“水冷”還是“氣冷”發(fā)生了激烈的爭論。

最后，宗一郎以自己社長的權(quán)力要求采用“氣冷”。

結(jié)果，再一次賽車中，一名車手駕駛本田公司的“氣冷”式賽車參賽，由于速度過快，賽車撞在圍墻上導(dǎo)致油箱爆炸，車手被炸死。

此事導(dǎo)致本田“氣冷”式汽車銷量大減。因此，本田技術(shù)人員再此要求研究“水冷”式，但仍然被宗一郎拒絕。一氣之下，幾名主要技術(shù)人員準備辭職。

本田公司的副社長藤澤感到事態(tài)嚴重，就打電話給宗一郎：

“您覺得您在公司當社長重要還是當一名技術(shù)人員重要？”

“當然是當社長重要。”

藤澤毫不留情地說：“那就同意他們?nèi)ジ闼湟妗?/SPAN>”

宗一郎終于醒悟過來，毫不猶豫地說：“好吧！”

后來，那幾個主要的技術(shù)人員開發(fā)了適應(yīng)市場的產(chǎn)品，從而使公司產(chǎn)品的銷量大增。

雖然總一郎起初用權(quán)力來壓人，堅持己見，但最終還是改變了自己，松開了緊握權(quán)力的雙手。

管理者如果適當?shù)厥谟杷藱?quán)力，對方就會心存感激之心，給予管理者更大的回報。管理者在掌握權(quán)力時，應(yīng)牢牢記住：當你試圖抓住所有的權(quán)力時，你也許正在逐漸地喪失它；當你視圖松開雙手，合理分權(quán)和授權(quán)時，反而能得到更多的權(quán)力。

授權(quán)是科學(xué)管理的重要方式

我們可以從下面的公式中領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)的精髓：領(lǐng)導(dǎo)=決策+授權(quán)。

正確的授權(quán)有諸多有利之處：

以減少領(lǐng)導(dǎo)工作負擔，使領(lǐng)導(dǎo)集中精力處理更重要更大的事。

正確的授權(quán)是對下屬的一種信任，有利于充分發(fā)掘下屬的創(chuàng)造性。

正確的授權(quán)有利于“發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才”。

正確的授權(quán)有利于團隊建設(shè)，有利于各級管理者之間、管理者與員工之間的協(xié)調(diào)、團結(jié)。

正確的授權(quán)有利于避免專斷，降低決策錯誤的發(fā)生。

授權(quán)要訣：

在可能范圍內(nèi)應(yīng)盡量將工作交付給下屬去執(zhí)行。 

管理者對下屬可能犯錯要有心理準備。

授權(quán)后管理者強調(diào)下屬的工作成效，而不應(yīng)斤斤計較其執(zhí)行工作的手段。

授權(quán)要分步進行。管理者不應(yīng)當將授權(quán)范圍僅僅限定在機械執(zhí)行命令上，而應(yīng)該將它擴大到去創(chuàng)造性的開展工作上。

管理者應(yīng)鼎力支持被授權(quán)者所制定的措施，并為其承擔必要的責任。

除非事先獲得協(xié)調(diào)，否則管理者不應(yīng)將兩位或兩位以上的下屬共同履行的工作交付單獨一位下屬去履行。

管理者切忌從事重復(fù)的授權(quán)。

管理者應(yīng)由簡到繁、循序漸進地從事授權(quán)。當被授權(quán)者發(fā)生疑難時，管理者不應(yīng)只告訴他解決的辦法，而應(yīng)幫他尋找解決辦法。

管理者不應(yīng)姑息被授權(quán)者的“反授權(quán)”行為--即允許被授權(quán)者在未做妥工作之前將工作擲回。管理者在授權(quán)后應(yīng)對被授權(quán)者的工作進行必要的跟蹤指導(dǎo)。

分享之心：分享得越多，擁有的也就越多

李嘉誠指出：企業(yè)家一定要懂得與他人分享的道理。不懂得分享之道，他的事業(yè)不可能做 大。

分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享成就、分享權(quán)利、分享利益，分享一切值得分享的東西。通過分享，管理者不但能很好地傳達自己的理念，表達自己的想法，更能形成個人的影響力，然后用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，效率也會大大更高。

與此同時，通過分享，管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理者與員工之間的互動，達到共同進步的目的。

分享應(yīng)該作為管理者的關(guān)鍵詞和座右銘不斷強化，不斷練習(xí)，使分享成為你成功道路上的重要內(nèi)容。

《三國志》中記載：一次，曹操發(fā)布命令說：“吾起義兵誅暴亂，于今十九年，所征必克，其吾功哉？乃賢士大夫之力也。天下雖未悉定，吾當要與賢士大夫共定之。”并說，如果坐享勝利果實，我怎么能心安！于是大封功臣。

他在另一次發(fā)布的命令中說：“自古以來有作為的君王，何嘗不是與賢人君子共同治天下的！惟才是舉，我得到人才就要使用。”在天下大亂、諸侯并起、紛紛逐鹿中原的東漢末年，曹操的人馬由小到大、由弱到強，最終掃平各路豪強，統(tǒng)一北方，工業(yè)可謂大矣，在我國歷史上也是 輝煌的一頁。可曹操在勝利面前并未自我陶醉，也未居功自傲、貪天下之功為己有，而公開宣布這些勝利“乃賢士大夫之力也”。在這里，對曹操的此番舉動，且不論其使用人才的韜略，還是調(diào)動其下屬積極性的辦法，但有一點有目共睹：曹操有著寬闊的胸懷。

“處其厚不居其薄，處其實不居其華”。個人的成功實際上是大家的成功。要把成績交給下屬，這點不易做到，成就對于下屬來講是一種最好的獎勵，而你需要的是更大的成績。不管在什么時候，都不要同下屬爭功，這一點非常重要。做一個讓下屬感動的管理者，你的前途將永遠光明。

美國沃爾瑪公司由于業(yè)績突出，美國總統(tǒng)布什和第一夫人為薩姆·沃爾頓先生頒發(fā)了總統(tǒng)自由獎，這是美國公民的最高榮譽。在頒獎儀式上，沃爾頓邀請的客人全是沃爾瑪?shù)耐聜儯麑⑺械臉s耀與公司同仁分享，贏得了公司員工的極大愛戴。

凡成大事者，都能“以無私成其私”的處世哲學(xué)，分享成就，分享權(quán)力，分享利益……，這樣才能使自己獲得最大的“私”。

在商業(yè)競爭中，作為一名管理者，如果處處“獨占”成果和榮譽，那就注定要失去人心，注定會失敗。

卡凡森先生精力旺盛，他是一個雜志社的主 編。平時在單位上上下下關(guān)系都不錯，而且他還很有才華，工作之余經(jīng)常寫點東西。有一次，他主編的雜志在一次評選中得了大獎，他感到十分榮耀，逢人便提自己的努力與成就，同事們當然也向他祝賀。但過了個把月，他卻失去了往日的笑容。他發(fā)現(xiàn)單位同事對他不像以前那樣熱情了，而且還有意回避他。

卡凡森犯了“獨享榮耀“的錯誤。這份雜志之所以能得獎，主編的貢獻當然很大，但也離不開其他人的努力，他們也應(yīng)當分享這份榮譽。

每個人都希望被他人肯定，即使工作未必成功，但終究是出了力，也想讓別人知道自己的苦衷，如果他的工作得不到肯定，是在打擊他的自信心，作為管理者，切勿忽視員工參與各項事務(wù)的價值。

分享是最大的激勵。新東方董事長俞敏洪認為：“獨樂樂不如眾樂樂”，“每個管理者都希望成功，任何一個優(yōu)秀的同事也渴望成功，讓更多的優(yōu)秀同事享受你讓渡的榮耀是團隊凝聚力形成的重要原因之一。”

在某公司的年終總結(jié)會上，總經(jīng)理著重表揚了兩組銷售成績較佳的員工，并邀請他們的經(jīng)理上臺做報告。

第一位銷售部經(jīng)理好像早有準備，一上臺便滔滔不絕地暢談他的經(jīng)營方法和管理哲學(xué)：“我擔任這個職位僅僅三個月，不過，我還是愿意說 出我個人一些不成熟的經(jīng)驗供大家參考。自受命以來，我每天都在不斷地思考和尋求改善……”臺下的人開始不耐煩了，尤其是與他在同一個部門的銷售人員，每個人臉上都浮現(xiàn)出不屑和憤怒的表情，他們的主管將所有的功勞都歸于自己，幾乎完全抹殺了別人的功勞。接著，第二位銷售部經(jīng)理上臺，他先謙恭地一鞠躬，然后從容地走上了講臺：“我能獲得這份榮譽，完全歸功于和我一起工作的同仁團隊，他們是這樣的熱心和努力地工作……”。相比之下，此時的氣氛顯得融洽而愉快。

由此可見，當你學(xué)會與員工分享成功時，你就會得到員工的支持和擁護，你就是一個高效有威信的領(lǐng)導(dǎo)。但你如果只是一味獨享榮耀，你對下屬的領(lǐng)導(dǎo)就必然低效無力，總有一天你會獨吞苦果！

一位成功人士在作演講報告，有聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”成功人士沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口，他反問道：“這是什么？”

“零”、“圈”、“句號”、“未來的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

這位成功人士對這些回答未置可否，說：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為 什么會取得成功，原因很簡單，我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

留個缺口給下屬，并不說明自己的能力不強，實際上，這是一種管理的智慧，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。

實際上，作為一名管理者，把榮譽分給你的下屬，自己不但毫無損失，還能得到更多的支持、幫助和認可。何樂而不為呢？

 

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文