來源:巨靈鳥軟件 作者:進銷存軟件 發(fā)布:2015/6/4 瀏覽次數(shù):5122
對于一個企業(yè)而言,企業(yè)價值的創(chuàng)造,25%取決于其硬性的專業(yè)技術(shù),而70%則取決于其亂性的管理技術(shù)。盡管這已經(jīng)成為一個不爭的事實,但是很多的中國企業(yè)月仍然束縛于其“重硬件、輕軟件”(以培養(yǎng)人為主的管理技術(shù))。或者有些雖然在管理方面進行了人力物力方面的投入,但是尤其其對管理的認知不透徹,管理存在的結(jié)構(gòu)性缺陷、管理標準不齊備等等因素,疳工作和企業(yè)價值的創(chuàng)造仍然是脫離的。眾多的企業(yè)其實仍然是出在無管理的狀態(tài)。從而導(dǎo)致企業(yè)造成大量的浪費、最終造成其成本高、理論低的現(xiàn)況。目前困擾企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸正在于“管理技術(shù)缺乏”、“管理體系束縛技術(shù)/設(shè)備和人力的能力發(fā)揮”、“管理未創(chuàng)造價值”。
西方工業(yè)化國家企業(yè)投入1美金購買硬件(設(shè)備/技術(shù)/系統(tǒng))后,會另投入5美金用于使用硬件的人身上(軟件/管理),有了這5美金的投入后,不但硬件充分發(fā)揮作用,而且在創(chuàng)造性的使用過程中自己也具備了制造這種硬件工具的能力,甚至又發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機會;而我們往往只愿意投入1美金購買硬件不愿意投入另外的5美金,這5美金投入的缺失使我們需要不斷的花費1美金,猛回頭時發(fā)現(xiàn),10次20次1美金的投入遠比6美金的投入大得多。正是在這種情況下,我們使用相同數(shù)量的能源和材料,創(chuàng)造出來的價值僅僅是發(fā)達資本主義國家企業(yè)的1/20-1/15,這個差距是驚人的,同時也意味著中國企業(yè)的潛力是巨大的。一旦大批中國企業(yè)真正致力在眼睛看不見的管理技術(shù)上凝聚核心競爭力、把組織能力/生產(chǎn)方式/管理標準/企業(yè)文化等作為成長和擴張的利器了,這種潛力就會逐步釋放出來。
很多人認為,中國企業(yè)今天所處的階段和外部環(huán)境,與日本企業(yè)60年代到70年代在世界經(jīng)濟中所處的發(fā)展階段非常相似,包括人民幣升值壓力的狀況跟當年的日元升值壓力狀況也非常相似。日本企業(yè)的昨天是我們的今天,日本企業(yè)的今天也許將會是我們的明天,日本企業(yè)的道路提醒著中國企業(yè)的下一步。80年代中國企業(yè)以家電制造企業(yè)為突出代表曾有過一輪向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的熱潮,90年代日本泡沫經(jīng)濟崩潰、發(fā)展速度減緩,再加上幾波民族感情沖突,中國企業(yè)眼光西移歐美,但是在于歐美企業(yè)界的交流中,卻驚異地發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)留存于世界一流企業(yè)的管理方式及理論,如TPM管理、精益生產(chǎn)等等都來自于日本,由此很多有遠見的企業(yè)開始了第二輪對日本企業(yè)管理的深度學(xué)習(xí),尤其是眾多制造業(yè)企業(yè)。在經(jīng)濟寒冬的特殊時期,具有一定規(guī)模的制造業(yè)企業(yè)普遍進入價值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型期,經(jīng)營的主要問題不再是如何獲得市場渠道、設(shè)備、資金、技術(shù)等經(jīng)營資源,而是如何獲得使現(xiàn)有的經(jīng)營資源發(fā)揮最大作用的“生產(chǎn)方式”、“組織能力”、“管理技術(shù)”。豐田生產(chǎn)方式(TPS)作為杰出高效的企業(yè)運行體系,深刻改變著全球制造業(yè)價值鏈運行的方式和秩序,因此處在轉(zhuǎn)型期并積極進取的中國制造業(yè)企業(yè)不約而同地借鑒及推行TPS。
中國的企業(yè)和日本的企業(yè),在未來較長的時期內(nèi),冷靜地看,更多的會是一種互補合作關(guān)系。亞洲經(jīng)濟最活躍的說法,現(xiàn)在說得最多的,是東北亞經(jīng)濟圈。在即將成型的經(jīng)濟圈中,各國因為各自的優(yōu)勢、各自的競爭層次、各自所處的發(fā)展階段不一樣,相互間的關(guān)系會各不相同。其中中國和日本,合作和互補會是主流。日本企業(yè)從一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中抽出身來,進行產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級,轉(zhuǎn)向高新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn),比如家電行業(yè)中,松下和索尼都開始放棄中低檔產(chǎn)品的生產(chǎn),自己只開發(fā)高端產(chǎn)品,液晶彩電、寬屏幕彩電、環(huán)保產(chǎn)品、數(shù)碼技術(shù)和一些關(guān)鍵零部件。中國企業(yè)積極填補日本企業(yè)藤開后的發(fā)展空間,也屬于是合作和互補。實際上日本企業(yè)當年也以同樣的方式從歐洲和美國的企業(yè)那里獲得過發(fā)展空間。日本的巨型企業(yè)走向國際后,很多原來為其提供零部件制造的中小企業(yè)面臨另謀出路的問題,這些中小企業(yè)中有許多是在某一特定領(lǐng)域具有國際水準的企業(yè),中國企業(yè)可以積極接觸,探討以資源和市場優(yōu)勢與其技術(shù)和管理優(yōu)勢相結(jié)合,進行互補與合作。具有了一定實力和層次的中國企業(yè),“走出去”,與日本相關(guān)機構(gòu)合作,努力打入日本市場,有很重大的戰(zhàn)略意義。日本市場很封閉,很獨特,體系復(fù)雜,對產(chǎn)品質(zhì)量要求很高,是考驗企業(yè)國際化水平、提升企業(yè)綜合水準的地方。
在品牌的無形投資方面,日本企業(yè)那里值得借鑒的經(jīng)驗也很多。對品牌進行無形投資,也是一個龐大的經(jīng)營技能系統(tǒng)。日本企業(yè)有為打造一個品牌,耗時30年、耗資上億美金的實踐經(jīng)驗。中國企業(yè)的品牌意識是深厚的,但在現(xiàn)代方式的運作方面可能還有需要向發(fā)達國家借鑒經(jīng)驗之處。
日本的大多數(shù)企業(yè)和中國的很多企業(yè)一樣,是由家族企業(yè)“起業(yè)”的。有的企業(yè)歷時400年,固守家族方式管理,經(jīng)營狀況一直良好;也有像豐田汽車那樣的企業(yè),徹底否認家族所有和管理,成功地由家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型,使企業(yè)不斷壯大發(fā)展,最終成為世界級的著名企業(yè)。在家族經(jīng)營與現(xiàn)代經(jīng)營方面,和日本企業(yè)交流探討,也許也能得到有益啟迪。
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