案例1：貨遲發了一天 

供應鏈和物流管理有很多理論和戰略。但是，落實下來，卻都是些非常具體的細節。戰略不可少，但真正的出色卻來自執行，即落實每一個細節，千百遍一絲不扣地執行，讓眾多的沒多少教育或經驗的人也能執行。有些細節牽一發而動全身，管理者要有足夠的敏感來抓住此類細節，深入探究根源，并采取切實行動。

下面的案例中，貨遲發了一天看上去司空見慣，不值得什么大驚小怪；但后面隱蔽的問題實在不少。

案例簡介

有個跨國公司，總部在美國，在世界主要工業地區有分部，例如 日本、臺灣、韓國、中國、新加坡、歐共體。分部不但要為客戶及時提供技術支持，而且要提供零配件，因為缺料會導致客戶機臺停轉，損失動輒幾十萬。該公司的零配件的儲備是典 型 的多階段倉儲模式，即在美國有主倉庫，各地區有分倉庫，在一些重要客戶處有寄售點（VMI）。零配件體積小，價值高，客戶對時效性要求高，國際貨運都采取空運。幾年來，該公司推行外包戰略，整條供應鏈從倉庫到運輸到報關、清關，都由第三方物流公司負責。

最近日本分部發現，總部從發出配貨命令到配貨完畢待運，原來在24小時 內 即可完成，現在卻動輒得兩天，有時候甚至更長。別的地區也發現類似的問題：原本應該已經在飛機上的貨，現在卻經常還待在總部。空運又不是天天有，因為貨量較低，為節省運 費 ，公司的航運只定在一、三、五。這意味著總部遲配貨一天，分部可能遲拿到貨3天。如果適逢周末，便是5天。難怪分部怨聲載道。

案例分析

先說 財務影響。假定該公司的庫存周轉率為10，這意味著公司保持36天的庫存（365除以10）。貨每遲發一天，分部就得多備一天的貨，總庫存即增加2.8%（1除以36）。 假 定各分部總庫存為3000萬美金，庫存增量為84萬（3000萬乘以2.8%）。假定庫存成本為25%（包括倉庫成本、人工費、保險費、折舊費等），那么，遲發一天的代價就是21萬美金一年。這還不算客戶因缺料帶來的損失。

這只是理論計算。實際案例中，分部過激反應，要求多備一周的貨。那么，整個供應鏈條的總成本就超過百萬美金。貨遲發一天的影響如此，質量問題、斷貨、運輸延遲、清關延誤等的影響就更大。這些因素一起導致供應鏈庫存居高不下。量化這些影響，有利于引起各方面注意，從而采取切實行動。

再說問題根源。英語中有條諺語：打開了一個罐子，發現了一罐子的蛆，說的是表面現象深究下去，往往會發現很多問題。這個案例中，問題是幾方面的： ( 1)第三方物流操作人員不清楚績效期望。原來的指標是當天發配貨指令，當天配貨完畢。但是，由于人員變動，培訓等問題，這個指標就走了樣，變成只要在運輸公司提貨前完成 配 貨就行。因為不是每天提貨，有些員工就搞不準哪天提貨，例如想的是周三來提貨，就計劃在周三配貨；但實際上是周二提貨，于是這批貨就得耽擱幾天。（2）指標沒有書面化。 當天配貨只是雙方達成的口頭期望，實際中并沒有人統計是否達到這個指標。現代管理有句話，說你統計什么，得到什么（You get what you measure）。反之反是：既然沒人統計，執行人員就不注意是否達標，直到問題嚴重，分部頻頻舉報。（3）第三方物流的管理問題。他們嚴重依賴于個別人，結果這個人去 度假，運作就出現問題。反應在供應商管理上，就是小供應商的流程可以建立在人的基礎上，但不能建在個別人上。這說的是流程都得由人來驅動（聽上去與咨詢公司們鼓吹的無縫 、自動銜接有天壤之別)，但不能圍繞幾個個別人來設立。要不，這些人不在了，整個流程就出問題。

知道了根源，問題就迎刃而解。第三方物流公司每天跑兩次報表， 看當天發指令的貨是否配齊；每周指標會議上，第三方物流匯報上周的表現。這樣，配貨延遲的問題得到了控制。流程過于依賴個別人的問題，一方面通過健全指標系統來緩解，另一方面要培養后備人員。說到這里，不能不提美國物流行業的一個問題：行業競爭激烈、利潤低、薪酬低，難以吸引和保留一流人才。從業員工中，不管是卡車駕駛員、撿貨員，還是倉庫管理員、包裝員，人員流動頻繁。員工中濫用藥物、酒精等問題也較多。這些都直接影響到行業的服務水準，也更需要完善的流程、制度來規范。

解決了第三方物流的問題，問題還沒完：如何恢復各分部的信心？一方面是溝通，解釋給他們總部所采取的行動；另一方面是用數字說話，展示采取行動以來的進步。信心的恢復需要時間，要耐心說服，不能壓服，尤其是內部客戶。

沃爾瑪公司供應鏈管理分析

“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據計算機信息收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列拜訪，營造舒適的購物環境。

沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給場上，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

供應商是沃爾瑪唇齒相依的戰略伙伴。早在20世紀80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2%-6%，大約相當于銷售代理的傭金數額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪的做法造成和供應商關系緊張，一些供應商為此還在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的宣傳活動。直到20世紀80年代末期，技術革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價格的手段，供應商開始全面改善與沃爾瑪的關系，通過網絡和數據交換系統，沃爾瑪與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。沃爾瑪與供應商努力建立關系的另一做法是在店內安排適當的空間，有時還在店內安排制造商自行設計布置自己商品的展示區，以在店內營造更具吸引力和更專業化的購物環境。

沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供應商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24h之內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當中，及時了解到有關情況。

另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。

沃爾瑪的前任總裁大衛.格拉斯曾說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”沃爾瑪第一間配送中心于1970年建立，占第6000m2，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40%。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應商向其提供的產品運往個上場。從工廠到上架，實行“無縫鏈接”平化過渡。供應商只需將產品提供給配送中心，無須自己向各商場分發。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分，可以大大降低成本。

隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。現在沃爾瑪的配送中心，分別服務于美國18個州約2500間商場，配送中心約占第10萬m2。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應， 而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。

供應鏈的協調運行是建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網絡可在1h之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網絡系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令，獲取數據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。

請依據上述背景材料，回答以下問題：

1. 請總結沃爾瑪供應鏈管理的成功之處？

2. 沃爾瑪是如何強化供應鏈戰略伙伴關系的？

3. 信息共享在沃爾瑪的供應鏈管理中起了什么作用？沃爾瑪為強化供應鏈信息管理采取了哪些措施？其效果怎樣？

4. 根據你對沃爾瑪的物流體系的了解，你認為現代物流系統應包括哪些內涵？

5．根據案例背景，試以物流與信息流關系，請繪制沃爾瑪80年以前與80年以后的供應鏈流程圖？

答案：

1．沃爾瑪供應鏈管理的成功之處。

主要體現在5方面：

①堅持“讓顧客滿意”的目標，消費者需求始終是沃爾瑪供應鏈上最重要的環節；

②與供應商建立戰略合作伙伴關系。

③建立靈活高效的物流配送系統，以達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的目的。

④通過高質量的信息傳遞與共享來實現供應鏈的協調運行。

⑤減少供應鏈中的交易環節中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨

2．強化供應鏈戰略伙伴關系具體做法：

①沃爾瑪通過網絡和數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。

②沃爾瑪與供應商努力建立關系的另一做法是在店內安排適當的空間，有時還在店內安排制造商自行設計布置自己商品的展示區，以在店內營造更具吸引力和更專業化的購物環境。

③供應商們可直接進入到沃爾瑪的系統來了解他們的產品銷售情況，消費者的需求信息沃爾瑪及時反饋給供應商。

④另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。

3．信息共享作用，措施，效果

①信息共享在沃爾瑪的供應鏈管理中的作用：使沃爾瑪供應鏈的協調運行。

②沃爾瑪為強化供應鏈信息管理采取的措施：

a.投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。

b.利用電子數據交換系統（EDI）

c.建立了自動訂貨系統，

③，效果：

a.商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。

b.直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。

C. 實現了訂貨自動化；

d. 掌握全球各門店的庫存動態，實現物流的快速反應；

e. 無紙辦公；

4．現代物流內涵：

a.物流網絡化，

b.供應鏈物流管理；

c.物流信息化；

d.物流手段現代化；

e.物流系統化；

f.物流總成本最小化；

g.物流管理專門化；

h.物流電子化；

I.物流柔性化；

J.物流服務社會化；

k.物流快速反應化；

中石化物流供應鏈管理決策支持項目案例

中國石油化工集團公司 （簡稱中國石化集團公司，英文縮寫Sinopec Group ）是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1049億元，總經理為法定代表人，總部設在北京。

中國石化集團公司對其全資企業、控股企業、參股企業的有關國有資產行使資產受益、重大決策和選擇管理者等出資人的權力，對國有資產依法進行經營、管理和監督，并相應承擔保值增值責任。中國石化集團公司控股的中國石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境內發行H股和A股，并分別在香港、紐約、倫敦和上海上市。2006年底，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內公眾股占4.81%。

中國石化集團公司主營業務范圍包括：實業投資及投資管理；石油、天然氣的勘探、開采、儲運（含管道運輸）、銷售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、柴油的批發；石油化工及其他化工產品的生產、銷售、儲存、運輸；石油石化工程的勘探設計、施工、建筑安裝；石油石化設備檢修維修；機電設備制造；技術及信息、替代能源產品的研究、開發、應用、咨詢服務；自營和代理各類商品和技術的進出口（國家限定公司經營或禁止進出口的商品和技術除外）。

中國石化集團公司在《財富》2006年度全球500強企業中排名第23位。

2管理訴求

中國石油化工集團公司希望實現公司全國范圍內的數據集中式管理，通過構建集中式決策支持平臺，支持全國范圍的業務決策多級擴展，使得公司內部的資源可以充分共享，總部可以更加關注諸如資源流向、調運計劃、運力資源等有限關鍵資源，物流部可以實現對區域內的生產企業倉庫、配送中心以及網點庫的物流資源實行集中管理，最終達到總部可以全面控制供應鏈各環節的管理要求。

另外，中國石油化工集團公司也希望建立以訂單處理、業務協同為核心的管理機制，通過加強對物流業務協同的核心經營管理，實現外部單一物流訂單向內部多個作業執行指令的轉變，當訂單處理結束下達以后，各協同機構都可以看到與某訂單有關的作業指令單，及時安排本責任范圍內的操作，同時實現對物流全過程的業務監控，對運輸配送的訂單和調撥訂單進行全程跟蹤，對訂單執行過程中的業務異常情況進行實時反饋至調度中心，調度中心根據實際情況進行相應決策，并對業務進行及時調整。

3項目實施

中國石化作為中國石油化工行業的龍頭老大，其信息化發展一直走在行業的最前沿，它的ERP系統項目是由世界知名公司SAP完成。此次選中上海博科資訊股份有限公司也正是看重博科公司強大的技術實力以及豐富的行業經驗和完善的項目管理實施能力，尤其是在物流供應鏈軟件方面擁有眾多成功的知名實施案例。

中國石化對此次物流系統項目的要求極其嚴格，要求項目完成的時間僅有3個月。博科項目小組面對中石化龐大的營銷網絡和復雜的物流調度決策體系，在如此緊迫的時間和質量要求下刻苦工作，廢寢忘食，僅僅2個多月就順利完成項目調研和現場開發，中國石化物流調度決策支持信息系統項目于2007年2月14日成功上線，目前已在全國全面推廣使用。

項目實施所應用的軟件平臺為上海博科資訊股份有限公司自主開發的Himalaya（喜馬拉雅）軟件平臺，通過平臺提供的開放RIA架構，結合J2EE和.NET雙重體系的優點，實施人員可以充分保證應用的可擴展性。平臺以業務邏輯為驅動，提供面向服務的架構和工具，從而可以達到深度靈活、滿足動態需求的客戶要求。

在本次的項目實施過程中，項目組提出的項目目標為建立中石化國內統一的物流網，支持九個生產企業十一個省的化工銷售業務。物流供應鏈管理決策支持項目范圍包括基礎信息系統、業務信息系統及管理信息系統三個子系統的構建。通過項目實施幫助中石化構建多級物流網絡（生產企業、區域配送中心、網點庫），并可以按照銷售情況合理安排資源流向。以上項目目標均在本次項目中達成。

4應用效果

此次物流供應鏈管理決策支持項目上線后，中石化建立起了更加完備的現代化物流體系，通過現代化信息技術，企業優化了資源流向，保證了化工產品安全高效的運送，完全達到了項目建設初期提出的“穩定渠道、在途跟蹤、提高效率、降低成本”的系統目標。截止目前，本項目已經成為除了SAP系統之外支撐中石化化工銷售業務板塊的第二大管理信息系統。

從應用效果的層面看，該系統支撐了中石化全國業務近千億化工產品的銷售和物流配送，支撐了中石化全國各地數百個信息點的同時在線操作，實現了中石化全國各分公司信息的充分共享，系統為中石化整個供應鏈各環節提供了數百個業務功能，通過系統的實際應用，中石化目前已節約了大量的巨額交通運輸費用、平均每筆業務交貨周期也縮短了數天。

5物流新模式的拓展

由于中石化物流供應鏈管理決策支持系統的成功上線，中國石化集團公司從2007年起將采用三種物流模式，這三種物流模式分別為用戶到石化廠自行提貨，用戶到網點（區域代理商）提貨，銷售分公司直接將貨送到用戶手中。三種模式執行三種不同的價格，到石化廠自行提貨享受廠價，網點提貨為區域價，送貨上門模式采用送貨價。此舉目的旨在降低物流成本，提高配送效率，增強對用戶的服務。

三種物流模式對中石化而言，可謂開了先河，更是一種變革。此前數十年，中石化采用的都是用戶到石化廠自行提貨或用戶到網點提貨兩種模式，而這種變革，得益于中石化對于物流調度決策支持管理水平的提升。

 

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文