《第一篇》預算和財務管理的關系

隨著企業信息化的加強，大家對會計做賬都有了很大的進步；從幾十人的企業到幾十萬人的企業，都有了從管家婆，用友金蝶，Oracle ERP等SAP 財務管理的系統；所以會計電算化或者ERP的財務模塊已經深入人心，已經很普及了；但放眼看去，對預算的管控卻遠沒有我們想想的那么樂觀；你會發現很多企業的預算管理還停留在Excel制表的水平；用Excel來作預算不是不可以，而是有很多局限性；

 對一個有500人以上，部門（成本中心）超過２０個以上的公司，你會發現這樣一些現象（當然規模越大，你的感受越深刻）：
1>編制全年預算需要一個季度的時間（試問這叫預算么？）；
2>老板（或者CEO)每次和VP或者總監開完會后都要作調整，預算經理就很郁悶了；
3>發給每個部門的表格，填寫方式不規范，反饋遲緩，大多數時間做著數據匯總的工作，沒有時間作預算分析；
4>高薪聘用的預算經理實際上很多時間干著拷貝粘貼的工作，而不是在作預算的分析（老板最虧了，請了一個昂貴的Excel操作員）；
5>關注的重點有偏移：本應該將重點放在收入和大頭費用上，而我們的老板卻糾結于如何把辦公費用這些小頭砍掉；
6>預算執行過程中，遇到有超預算的情況，只需要老板的一個郵件，預算就會被更改，沒有預算的追加流程或者追加很隨意；
7>當公司人數超過１０００人，而成本中心超過５０個的時候，用Excel作全面預算幾乎成為不可能（如果你的要求不那么高就另當別論了）；
 凡此種種，這些都是我們作預算的時候碰到的問題，這些問題也是我在之前的幾年所遇到的；那么拋開用成熟的預算編制系統（類似IBM Cognos，Oracle的海博龍等），我們應該怎么規劃預算編制工作呢？

 我想應該從如下幾個方面作思考（以下內容對互聯網以及電子商務企業，非制造等具有很強的參考意義，其他行業僅供參考）：
1>預算編制的范圍
 　收入：需要按照每條業務線進行預算編制；
　首先需要思考收入模型，比如收入取決于那些關鍵因素，比如 收入＝訂單量*客單價　或者　收入＝廣告位單價×售出率×期數　凡此種種；你需要想清楚，如何計算你的收入；
 　然后需要考慮影響收入的因素，比如節假日，工作日天數；季節因素等等；
 　最后你需要按照這個模型計算出來的數據和去年同期的實際數進行比較，以論證該模型的準確性；過于樂觀和悲觀的預測都是不可取的；如果在上市公司，建議收入折扣一定比例后（95%~97%），作為業績預測；為什么是95%~97%呢？原因很簡單資本市場總是期望你的業績稍稍高于預期，低于預期顯然是不合適的，但實際收入和預算收入高太多也同樣是不可取的，說明你的預算數據不可信，并且這會讓資本市場的期望過高；
 　總結一下：收入的預算需要建立收入模型（可以多套，互相佐證，但取最準確的一個作為收入預算），然后在此基礎之上考慮一些影響收入的因素，然后以預算數字折讓一定比例作為最終預算數字；

 　人力成本
 　人力成本的范疇包括：工資，獎金，五險一金等各項由人力資源部發放的費用；在預算的過程中都應考慮到；人力成本預算比較困難的是，人數的增減（包括人數和每個人的成本），因人數的增減會導致辦公設備費用的增加；比如增加一個員工需要購買一臺電腦，部門活動費也要增加（很多公司的部門活動費是按人頭的）；所以作人力成本預算時需要人力資源部和各個部門負責人溝通接下來２個季度的人員增減情況以及每個人的基本工資；
 　歸納一下：人力成本的預算的核心是確定未來的人員變動，人員的變動（人數和工資）不但影響人力成本，還將直接影響其他費用（部門活動費，辦公費用等）；
 　方法：和每個部門負責人溝通具體每個人部門的人員變動，并和副總級別再次溝通其所管轄所有部門的總的人力成本；
 　人力資源部的作用：協助部門做好人數增減預算。協助副總做好所管轄所有部門的人力成本匯總，最好還可以站在更高的層次考慮其合理性；
 　
 　固定資產
　固定資產由兩部分構成：已有固定資產折舊，新增固定資產折舊；
 　已有固定資產折舊費用是比較好計算的，麻煩的就是新增固定資產折舊；而新增部分，特別是辦公電腦又和人數相關（人數）；　所以在固定資產預算表格的辦公電腦和部門的人數增減預算表是聯動的，某部門增加一個人則會要求該部門確定新員工所使用的電腦的配置，如果行政部沒有該型號的電腦庫存，則需要額外采購新的固定資產；
 　固定資產的折舊需要按照該固定資產所使用部門將給固定資產的折舊費用記入該部門的，便于后序編制該部門的部門費用報表（也稱為：部門損益表　或　部門利潤表）；
 　固定資產的預算因不同的行業做法也不一樣，在互聯網企業，主要包括：辦公電腦，IDC的服務器，網絡設備，機柜等；對于電商企業，庫房的貨架因投入較大也需要對其進行折舊預算；
 　房屋的裝修，金額較大也需要進行折舊（視具體企業的記賬方法不同而不同）；

 　服務器以及帶寬預算
 　服務器新增需要和具體使用部門確定數目和配置，服務器的價格由采購部負責確定；
 　帶寬應按照每條業務線的流量進行預測；帶寬要明細到具體的機房；
 　此類預算也應包括：機柜，網絡交換機等項目；

 　辦公費用
 　辦公用品屬于低值易耗品，這些費用很難按照部門作預算，所以這些預算就由行政部統一作預算；在實際管理中做好總量控制，做好登記即可；
 　
 　房租水電
 　房租以及水電費用由行政部統一預算；如果需要租用新的辦公室涉及到裝修，則需要確定是否灘銷；小額的房租建議直接入當期費用，大額作為固定資產；
 　水電由行政部統一預算，實際做賬時可能要按照每個部門的人數分攤費用；假設一個月１萬房租，全公司總共１００人，而你所在的部門是１０個人，則你部門需要分攤的水電費為１０００；　
其他預算項目
　利息收入：財務部預算；

2>預算編制安排
　預算一般安排在每個季度最后一個月的２０號開始，到下個月１５號結束，前后約一個月；
　預算編制采用滾動方式；第一季度作全年預算，第二季度作Q2,Q3,Q4(在第一季度已經做過了這三個季度的預算了，可以作為此次預算的參考數據)，以此類推；
　預算控制：對于費用類（個人費用，市場費等）一般采用預算嚴格控制；對于收入的預算只用于和實際數比較；工資因已經發生了，所以也不做嚴格的預算控制（預算控制在前端）；

3>預算追加
　預算的追加是因為預算編制時未考慮到該筆預算，需要在預算執行過程中追加預算；追加預算需要比預算編制走更嚴格的審批，一般需審批到CFO；因追加部分將影響企業的損益表，如果是上市公司將影響每股收益；

4>如何砍預算
　預算部一般隸屬于財務部，屬于CFO下屬部門；
　砍預算最后都落到了預算部了；作為一個預算經理，我們應如何把控呢？以下是我的一些體會，希望對大家有幫助：
　A，分析預算的大頭，從大到小挨個分析預算數據；砍預算也要從大頭開始；對于互聯網企業首先是人力成本和服務器帶寬；對于電子商務企業首先是物流費用；對于辦公費用始終都是小頭，參考實際數據即可；
　B，用事實說話，預算數據和上一季度比較，如果增幅較大，需要說明緣由；
　C，市場費用，應看其投資回報率；
　D，別陷入總成本的陷阱；某公司的某部門，因為成本有限，所以其部門老板就招聘了很多初級員工，雖然這樣總成本上去了，但隨著后續調薪，成本也會上升很快；

總結：預算是一個創造性的工作，在我的經歷中，我人為預算是我成長較快的一段經歷；沒有做過預算的朋友，快去做做吧，一定會讓你難忘的；預算的編制，推行以及預算控制是一個斗智斗勇的過程，要就事論事；

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文