為什么很多企業沒有通過互聯網獲得實際利益呢？

任何工具的使用，都是為了強化我們的某方面能力。比如通過手機，可以讓我們聽到千里之外的聲音；借助望遠鏡，可以讓我們看到遙遠的星星；有了潛艇，我們可以在海底遨游，有了飛機，我們可以在天空飛翔。我最喜歡打的一個比喻是汽車，有了汽車，我們就可以在陸地上輕松實現快速移動。

互聯網對于企業來說，也只是一個工具而已。有了互聯網，我們就可以輕松實現數據的高速傳輸與共享。比如我們通過互聯網給客戶傳遞一份報價單，或者給供應商傳遞一份采購單，都是非常快速的。

然而要想讓工具發揮作用，是有前期條件的。比如汽車，首先我們要會開車，眼睛要能夠看見，耳朵要能夠聽見，雙手要能夠掌握好方向盤，腳能夠正確的踩到位置，并且眼、耳、手、腳能夠協調配合使用，否則我們是開不好車的，甚至會出現糟糕的結果，所以汽車對于我們來說是一把雙刃劍，用好了可以幫助我們，用不好就會傷害我們。

同樣的道理，互聯網對于企業來說，也是一把雙刃劍，用好了可以幫助企業，用不好就會傷害企業。試想如果我們傳輸的數據本身就是有問題的，是不準確、不完整的，就算實現了及時傳輸，又有什么意義呢？只不過是讓錯誤跑得更快而已。

這里我想強調的是，正因為企業沒有通過ERP夯實管理基礎，導致互聯網并沒有給企業帶來多少利益。我在給企業講課分析企業管理問題的時候，經常會說，為什么很多企業規模比較小時經營得還不錯，一旦做大就開始管理失控，并出現各種問題。我們不是經常說，互聯網把地球變成了地球村嗎，可是為什么很多企業在這個地球村里面準備大展拳腳的時候，卻停滯不前甚至折戟沉沙，原因在哪里呢？原因就在于，雖然互聯網把地球變成了地球村，但是企業卻沒有通過互聯網，來強化自己的“眼、耳、手、腳”方面的能力。

比如當企業在全國各地有了自己的分公司或者子公司之后，如果總部與這些分、子公司之間的溝通，主要還是靠電話、傳真、E-Mail來完成，那么面對企業各機構之間需要傳遞的大量數據，落后的溝通工具與手段是跟不上形式的，于是管理失控就不可避免，導致企業停滯不前或走下坡路。這就是為什么中國的企業很多，卻很少有企業借助互聯網獲得了實際的利益，并進一步做強做大的原因。

企業一定要先夯實ERP基礎

面對當前的互聯網運用窘境，企業該怎么辦？解決方案就是本文標題，首先通過ERP系統夯實管理基礎，然后再借助互聯網實現騰飛。

有些人可能會說，夯實管理基礎有很多工具可用，為什么只強調ERP系統呢？對于企業來說，確實有很多的管理工具可用，比如精益生產、約束理論等等。但是本文的重點是互聯網在企業的運用。雖然精益生產以及約束理論，可以讓企業低成本、高品質、快速度地把產品生產出來，但是互聯網是不能幫企業把一個看得見摸得著的產品，瞬間從一個地方移到另一個地方的，這種實物的瞬間移動只在電影或者電視里面看到�；ヂ摼W能夠快速傳輸的只是數據，比如電子化的報價單、采購訂單等等。而ERP對于企業來說，就是一整套數據處理機器，因此就互聯網的運用而言，我們要強調的是ERP系統，

最近通過看書或者文章了解到，一些美國企業通過互聯網實現了遠程看板功能，也就是企業每天定時地通過一套軟件把自己的庫存數據上傳到互聯網上，然后供應商就可以下載這些庫存數據，供應商通過這種方式了解了客戶的庫狀況之后，就可以主動地向客戶補充庫存，這樣就大大簡化了企業之間的溝通，企業不需要下達采購訂單，不需要打電話催貨，一切都借助于互聯網有條不紊地展開，這只是一個小小的借助互聯網實現高效管理的例子。然而前提是什么？前期是企業每天都能及時準確地提供自己的庫存數據，這些數據當然不是人整理出來的，非ERP系統不可。

可見，如果沒有ERP系統的支持，企業對于互聯網的運用一定是低級的，甚至是小兒科的，很難借助互聯網實現利益最大化。就好像全國建了很多的高速公路，但是企業沒有自己的汽車，那么這些高速公路對于企業來說，只不過是一副風景而已，閑著的時候，可以出去溜達溜達，僅此而已。

怎樣夯實ERP基礎呢？

企業要怎樣把ERP系統實施好用好，從而達到夯實管理基礎的目的呢？

從國內企業ERP實施的效果來看，大部分是很不理想的，很多企業都是效率有所提高，但是很少看到實質性的效益，投入與產出極不相稱。

很多人說，國內企業的ERP項目已經步入理性與成熟階段，在我看來，這只不過是一種假象，離真正的理性與成熟，應該還有很遠的一段距離。

這里我想重點談談，很多企業在做ERP項目時所存在的兩個問題。

問題一、缺乏一套有效且實用的ERP實施方法

現在談到ERP實施方法，大多是站在ERP廠商或者管理咨詢公司的角度去說的，卻很少有站在企業的角度來討論ERP實施方法的。正因為企業缺乏自己的實施方法，導致在做ERP項目的時候不知從何下手，只好把ERP項目托付給ERP廠商或者咨詢公司。從實際結果來看，這種做法并沒有幫助企業實現預期目標。

我經常會用孩子教育來做比喻。家長把孩子送到學校，如果身為父母沒有一套自己的教育孩子的方法和體系，而是把孩子的教育完全托付給學校，這樣能把孩子教育好嗎？答案是很難的。一個優秀孩子的培養，除了學校教育之外，父母的教育方法和以身作則，起著非常重要的作用，這就是為什么同一個老師教出來的孩子，有的優秀，有的平庸，平庸孩子的家長能怪老師沒教好自己的孩子嗎？當然不能。

對于ERP項目也是同樣的道理，經常看到這樣的現象，同一批顧問拿著同一套軟件去同一個行業的兩個類似的企業實施，一個效果很好，而另一個卻效果很差，原因在哪里呢？效果差的企業自身應該要承擔主要責任。

一個不爭的事實就是，在ERP項目上，ERP廠商或者咨詢公司與企業之間，大部分時間的關注點是不一樣的，甚至可以說是同床異夢的，企業想做好項目，想提高工作效率與管理水平，而ERP廠商是想著如何盡快結束項目拿回實施款項。

這里我不是譴責ERP廠商的實施顧問有什么不對，很多優秀的、負責任的實施顧問也經常會英雄氣短，大嘆英雄無用武之地，為什么呢？因為企業成了那個扶不起的阿斗。企業真的是扶不起的阿斗嗎？當然不是，如果真是的話，估計很多企業早就關門歇業了。任何有能力實施ERP的企業，肯定都有一批能人在管理與經營這個企業，所以可以明確地說，在ERP項目上，企業并不缺可用的人才。

那么對于企業來說，缺的是什么呢？缺的是一套有效且實用的ERP實施方法。我們經常講，方法對了可以事半功倍，方法錯了就只能是事倍功半，這就是為什么很多企業投入了大量的人力、物力和資金，可就是做不好ERP項目的原因，因為缺乏好的ERP實施方法。

企業的ERP實施方法，主要包括兩部分，就是ERP實施戰略和實施戰術。戰略有問題，就不能做正確的事情；如果戰略沒有問題，但是戰術有問題，就不能把正確的事情做好。

很多企業的ERP實施戰略是有問題的。比如有些企業一旦啟動ERP項目，就開始去找ERP廠商，去選型，這是不對的。正確的做法，應該是先做好ERP培訓。先把ERP培訓做好了，才能為下一步的需求分析、ERP選型以及項目實施打下堅實的基礎。

前期培訓的另一個重要目的，就是要修正企業員工的ERP觀念，尤其是中高層管理人員的ERP觀念。通過修正觀念，進而改變各級員工的思考模式，這是把ERP實施好用好的核心基礎，畢竟ERP項目是一個關于人的項目，如果人的觀念和思維不改變，想做好ERP項目就真的很難。

在企業的ERP項目中，另一個常見的戰略性錯誤，就是沒有培養好企業自己的ERP專業人員。很多企業花大把錢請一大批顧問到企業來實施ERP，認為這樣做有兩個好處，一是可以少占用業務部門的時間，二是可以把ERP項目做得更好。這是完全錯誤的做法，實際結果是，ERP廠商或者咨詢公司賺到了實施費用，并且還培養了自己的顧問。對于企業來說，是支付了大筆的實施費用，而自己的用戶在系統上線以后，卻還是兩眼一抹黑，這是企業想要的結果嗎？

很多企業的ERP實施戰術，也存在很多的問題。比如如何搭建好ERP項目的組織架構、如何組織好企業級的ERP學習、如果做好ERP系統的選型工作、如何制訂好ERP項目的進度計劃、如何用好ERP項目的外部顧問等等，如果企業的這些實施戰術有問題，那么企業能把ERP實施好嗎？答案還是不能。對于戰術問題的進一步分析，這里就不多講了。

總而言之，任何企業要想把ERP實施好用好，就一定要有一套自己的實施方法，一定要有一整套基于企業自己的現狀所制訂的ERP實施戰略與戰術，而ERP廠商或者咨詢公司的實施方法，應該只是企業自己的實施方法里面的一部分。

問題二、缺乏對ERP應用技術的全面理解

ERP的應用技術，主要可以分成三部分。第一部分是計劃，主要包括銷售與運作規劃（S&OP）、主計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP）；第二部分是流程，重點是產供銷三大業務流程；第三部分是財務，重點是往來賬和成本管理。

現在很多企業把ERP實施的重點，放在了第二和第三部分，而忽視了最重要的第一部分。ERP的核心是什么？是最后一個字母P，也就是計劃（Plan）。忽略了計劃模塊的實施，導致企業上了ERP之后，只看到了工作效率的提高，卻沒有看到多少效益的提升，比如庫存水平沒有降低、生產缺料次數沒有減少、準時交貨率也沒有提高，為什么會這樣呢？因為只有用好了計劃模塊，才能幫企業做好這些事情。從互聯網運用的角度來說，如果企業沒有好的計劃，那么就很難通過互聯網與上下游的客戶以及供應商，進行高品質地溝通。

為什么企業用不好計劃模塊呢？主要有兩個原因。

第一個原因，中美企業管理信息化的發展道路是不一樣的。美國企業是從MRP開始，到MRPII實現與財務的集成，再擴展到ERP。而我國企業的管理信息化是從會計電算化開始，然后再擴展到財務加進銷存，現在基本就處于這個階段。如果國內ERP軟件的計劃功能還很不完善，自然ERP廠商就不會向客戶傳授多少計劃管理方面的知識。所以我經常跟朋友調侃說，美國人眼中的ERP是S&OP/MPS/MRP，而我們眼中的ERP是財務加進銷存。

第二個原因，大部分中文ERP書籍，很少去談計劃管理。幾乎所有的中文ERP書籍，在談到S&OP/MPS/MRP的時候，都是一帶而過，僅涉及皮毛。比如我經常會談到美國ERP顧問寫的兩本書，一本是John F. Proud寫的《Master Scheduling》，最新是第三版，將近700頁的篇幅，只談一個話題，就是告訴企業如何去用好主計劃。另一本是Carol Ptakis寫的《Orlicky’s Material Requirements Planning》，在2011年已經更新到最新的第三版。在國內很多人大呼MRP不實用的時候，美國人卻把這本經典的MRP書籍更新到了第三版，是MRP真的不好用嗎？應該是我們不知道怎么用吧。介紹S&OP的書籍，美國市場上就更多了。反觀我們自己，關于中文的介紹S&OP/MPS/MRP的書籍或者資料有多少呢？應該是鳳毛麟角了，這就是差距，我們還需要自欺欺人嗎？

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文