華為在本土企業中可以說是在供應鏈管理方面上最好的了。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT 策略與規劃”（IT S&P）項目，開始規劃華為未來 3～5 年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT 系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC 是其中的重點。IBM 全球服務部負責的IT戰略與規劃項目啟動后，IBM派出了 10 位以上顧問常駐華為，顧問費開支巨大。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了2002年營業收入下滑的“華為的冬天”。

公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。

降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，IBM 顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有 50%， 而國際上領先的電信設備制造商的平均水平為 94%；華為的庫存周轉率只有 3.6 次/年，而國際平均水平為 9.4 次/年；華為的訂單履行周期長達 20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC 流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。

經過IBM專家的研究和論證，他們認為華為的核心競爭力在于技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。在流程再造過程中，按照 IBM 專家的建議，華為對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協合作部、發 貨部、倉儲部統統合并。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做“供應鏈管理部”， 由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統 的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供 貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優 勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業務外包，進一步將非核心業務“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產環節，包括制造、組裝、包裝、發貨和物流。為了平穩過渡，也為了妥善分流和安 置原部門有關人員，華為出臺了優惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨干內部創業。注冊成專門為華為公司服務的 EMS 代 TT 廠，或者其他服務商，業務上受華為公司供應鏈管 理部管理，經濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內部創業的工廠所雇用的員工就 和社會上的平均成本扯平了。而創業團隊就變成了股東和管理者，實現了平穩過渡，保障了 改革后華為產品的 EMS 生產（代工生產）質量，同時也把制造成本結構性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發揮了專業分工的優勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現在華為基本實現了零庫存 和一周內交貨的快速反應能力。

目前，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的 ISC 管理典范。保留的只是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司 38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給 那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。 通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。 雖然研發業務屬于核心業務，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業務外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領”就能夠勝任。

華為給予有三年以上工作經驗的“熟手”工程師的外包工資是每月 8000~10000 元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005 年， 華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以后會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件” 制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業務中的核心業務”——系統分析師、 架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。而軟件編程工作則 變成了“核心業務中的非核心業務”，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的“軟件工 廠”的“軟件灰領”去做。 與“集成產品開發”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程對華為的挑戰要大得多。這 主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務 等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影 響整個 ISC 鏈條運作績效的改進。“集成供應鏈”要運行良好就需要整個產業環境所有環 節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

而且，雖然當時全球范圍內“集成供應鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與“集成產品開發”在IBM 已經成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應鏈”項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文