第六章 分銷資源管理方案
WHY？
如何在全國，全球范圍建設(shè)和優(yōu)化自己的分銷渠道？
如何對市場的變化迅速掌握并作出有效的反應(yīng)？
如何對渠道成員的信用、能力、業(yè)績進行科學(xué)的量化評估？
如何及時、準(zhǔn)確地掌握和控制貨物在渠道中的分布及銷售情況？
如何迅速有效地從各級分支機構(gòu)及銷售終端獲取包括競爭對手情況在內(nèi)的市場動態(tài)信息？
如何及時獲取意外、例外、違規(guī)信息，實現(xiàn)基于例外的管理？
如何有效地對銷售和分銷業(yè)務(wù)進行規(guī)范管理和控制？
如何及時準(zhǔn)確地獲取銷售和分銷體系中的各種關(guān)健數(shù)據(jù)并進行綜合分析？

 

方案說明：本方案是NC供應(yīng)鏈管理整體解決方案中的一部分。
本方案通過整合NC銷售管理，價格管理，渠道管理，DRP，庫存管理等系統(tǒng)，重點解決企業(yè)供應(yīng)鏈中銷售與分銷環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)處理和分銷體系的管理問題。

1、為什么要進行分銷資源管理
NC認(rèn)為，分銷資源管理是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。它決定了企業(yè)是否能順利地將貨物交付到客戶手中，實現(xiàn)企業(yè)銷售收入。企業(yè)是否有可靠的、反應(yīng)靈敏的、適應(yīng)競爭變化的分銷體系，是否能有效掌握和利用分銷體系中的各種資源，已經(jīng)成為非常關(guān)健的競爭因素。在新的競爭環(huán)境下，每個營銷管理者都必須面對如下的挑戰(zhàn)：
1：如何在全國，全球范圍建設(shè)和優(yōu)化自己的分銷渠道？
2：如何對市場的變化迅速掌握并作出有效的反應(yīng)？
3：如何對渠道成員的信用、能力、業(yè)績進行科學(xué)的量化評估？
4：如何及時、準(zhǔn)確地掌握和控制貨物在分支機構(gòu)及銷售終端中的分布及銷售情況？
5：如何迅速有效地從各級分支機構(gòu)及銷售終端獲取包括競爭對手情況在內(nèi)的市場動態(tài)信息？
6：如何及時獲取意外、例外、違規(guī)信息，實現(xiàn)基于例外的管理？
7：如何有效地對銷售和分銷業(yè)務(wù)進行規(guī)范管理和控制？
8：如何及時準(zhǔn)確地獲取銷售和分銷體系中的各種關(guān)健數(shù)據(jù)并進行綜合分析？

2、NC分銷資源管理做什么
NC分銷售資源管理解決方案就是針對上述的各種挑戰(zhàn)，通過成熟的應(yīng)用模型及應(yīng)用架構(gòu)，幫助你有效地控制，掌握你的分銷渠道，對市場的變化作出迅速的有效的響應(yīng)。
1：建立分銷結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確構(gòu)建、描述具競爭力的分銷體系；
2：實時獲取你最為關(guān)注的分支機構(gòu)的銷售推進情況及銷售終端的產(chǎn)品銷售信息，如現(xiàn)存量，預(yù)計銷量，實際銷量等；
3：收集你更為關(guān)注的市場競爭信息，如競爭對手的產(chǎn)品銷售情況，渠道的表現(xiàn)等；
4：定義控制規(guī)則，對各級成員的要貨申請進行科學(xué)的集中或分級評審，形成補貨建議；
5：實現(xiàn)多級 要貨-審批-補貨-下訂單/移庫-結(jié)算 等業(yè)務(wù)的一體化協(xié)同運作；
6：對收集上來的市場信息、產(chǎn)品信息進行綜合分析；
7：對渠道成員的信用及各方面能力信息進行評估和綜合分析；
8：集中定義預(yù)警規(guī)則，實現(xiàn)多角度多方式的自動預(yù)警；
9：對銷售業(yè)務(wù)處理流程進行靈活配置，對流程各環(huán)節(jié)控制規(guī)則進行定義，以適應(yīng)各種不同的業(yè)務(wù)運作模式及業(yè)務(wù)控制要求；

3、NC分銷資源計劃管理如何工作？
3.1、應(yīng)用模式分析
經(jīng)過對眾多行業(yè)的分銷體系研究分析后，NC認(rèn)為目前企業(yè)普通采用的分銷網(wǎng)絡(luò)模式主要有五種，即：辦事處模式、分公司模式、分公司加辦事處模式、大區(qū)加分公司模式、大區(qū)加分公司加辦事處模式。各種模式中的辦事處和分公司都可能存在有倉庫和無倉庫兩種情況。
NC將分銷網(wǎng)絡(luò)分為三層，處于分銷網(wǎng)絡(luò)中級別最高的管理機構(gòu)稱為“頂級渠道成員”，在分銷網(wǎng)絡(luò)中只有下級渠道成員沒有上級渠道成員；將處于分銷網(wǎng)絡(luò)中間環(huán)節(jié)的渠道成員稱為“中間級渠道成員”，往上有頂級渠道成員，往下有末級渠道成員；將處于分銷網(wǎng)絡(luò)終端的渠道成員稱為“末級渠道成員”，只有上級渠道成員沒有下級渠道成員。
以下是對分銷網(wǎng)絡(luò)模式的分析介紹。

 辦事處模式

辦事處模式是指企業(yè)銷售管理部門直接通過在各地設(shè)立的辦事處面對銷售終端（包括零售商場、代理商、批發(fā)商等）。在此模式中頂級渠道成員是企業(yè)的銷售管理機構(gòu)如銷售部、銷售公司或營銷中心等；中間級渠道成員即辦事處；末級渠道成員即是終端的零售商、代理商或批發(fā)商等客戶。

 

辦事處模式邏輯角色

機構(gòu)	角色	工作內(nèi)容
銷售公司/ 營銷中心/ 銷售部	業(yè)務(wù)部門	1：匯集辦事處傳來的各銷售終端的商品銷售信息； 2：統(tǒng)計出包括銷售公司倉庫及辦事處倉庫、銷售終端在內(nèi)的整個渠道的商品分布情況； 3：銷售公司對辦事處傳來的終端要貨訂單進行審批； 4：銷售公司直接向銷售終端開票，收款，發(fā)貨； 5：銷售公司直接控制終端的應(yīng)收帳款，發(fā)出商品，回款； 6：對大單的直供業(yè)務(wù)；
	儲運部門	1：按業(yè)務(wù)部的發(fā)貨指令做調(diào)拔或銷售出庫。 2：處理商品的收發(fā)存業(yè)務(wù)；
	渠道管理部門	1：制定銷售價格及促銷返利政策； 2：對終端的商譽、能力、違規(guī)行為的管理及評估； 3：對整個渠道的營銷數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，給出評價及建議； 4：對關(guān)健環(huán)節(jié)的關(guān)健指標(biāo)及業(yè)務(wù)進行考核及預(yù)警；
	企劃部門	1：制定新品上市計劃； 2：市場費用的計劃及控制； 3：售后服務(wù)費用的計劃及控制；
辦事處	市場專員	1：收集銷售終端的每日銷售量，庫存量等信息并向銷售公司匯報； 2：收集競爭對手及其它的市場的信息，并向銷售公司匯報； 3：負(fù)責(zé)開發(fā)新的銷售終端，拓展渠道，提升現(xiàn)有銷售終端的能力； 4：完成或管理在當(dāng)?shù)氐氖酆蠓⻊?wù)；
銷售終端 （直營店，代銷店，商場，經(jīng)銷商等）	辦事處派駐的促銷代表，駐店代表	1：逐日或定期記錄銷售終端銷售數(shù)量、庫存數(shù)量，對商品銷售趨勢進行預(yù)測； 2：收集競爭對手信息及其它市場信息； 3：執(zhí)行促銷政策，提升終端銷售能力；

 

 

 

3.1.1  辦事處（無庫存）模式應(yīng)用流程圖
辦事處模式的應(yīng)用流程，可分為辦事處有庫存及辦事處無庫存兩種情況。

3.1.1.1  辦事處無庫存時應(yīng)用流程

 

3.1.1.2  辦事處無庫存時的應(yīng)用流程說明：
總體模式是辦事處獲取銷售終端或直接客戶銷售信息，銷售公司來發(fā)貨結(jié)算。
主要有四部分應(yīng)用流程，簡要說明如下：
1：包括銷售終端在內(nèi)的整個渠道的商品銷售信息及市場競爭信息的獲取及分析流程
1）辦事處在銷售終端派駐促銷員或駐店代表；
2）駐店代表每日或定期從銷售銷售終端獲取商品的現(xiàn)存量，已銷售量，預(yù)測量等信息，同時獲取競爭對手產(chǎn)品的銷售信息，其它市場競爭信息，銷售終端的各種能力信息等；
3）辦事處將這些信息匯總后上報銷售公司；
4）銷售公司對信息進行綜合加工，迅速作出有效的市場反應(yīng)；
5）銷售公司根據(jù)綜合信息對銷售終端的信用及綜合能力、違規(guī)情況進行評估；

2：向銷售終端的供貨流程
1） 銷售終端向辦事處提出訂貨請求；
2） 辦事處以訂單的形式將銷售終端的訂貨信息傳至銷售公司；
3） 銷售公司對終端的信用情況（信用額度/鋪貨額度、預(yù)收/應(yīng)收款、發(fā)出商品）進行檢查，審批訂單，向儲運部發(fā)出發(fā)貨指令；
4） 儲運部按發(fā)貨指令出庫，將貨物送至銷售終端；

3：與銷售終端的結(jié)算流程（以委托代銷/鋪貨式為例）
1） 銷售終端通過辦事處定期向銷售公司提供商品銷售數(shù)量金額信息；
2） 銷售公司按預(yù)定的結(jié)算政策及終端的銷量進行結(jié)算，開具增值稅發(fā)票，收貨款；

4：銷售公司的采購流程
1） 銷售公司根據(jù)銷售預(yù)測及銷售訂單向生產(chǎn)單位下達采購訂單（采購計劃）；
2） 生產(chǎn)單位將完工產(chǎn)品入銷售公司商品庫；
3） 銷售公司定期與生產(chǎn)單位進行結(jié)算；

3.1.1.3   關(guān)健控制點：
1：終端信息的獲取，統(tǒng)計分析，預(yù)警：
   合理的庫存水平，信用、能力的評估；
   預(yù)測達成率，計劃實現(xiàn)率，應(yīng)收回款周期
2：訂單審批控制點，根據(jù)銷售模式的不同分別為：
   應(yīng)收余額的控制；   鋪貨額度的控制；
   發(fā)出未回款的控制；   開票未回款的控制；
   逾期未回款的控制；
3：結(jié)算環(huán)節(jié)的控制點：
   依銷售模式的不同，參考訂單審批環(huán)節(jié)的控制點。
4：庫存管理控制點：
   控制庫存上下限
   存貨周轉(zhuǎn)率，不良品率，發(fā)運履約率，超儲短缺，呆貨、逾期報警
 
3.1.2  辦事處（有庫存）模式應(yīng)用流程圖
3.1.2.1  辦事處有庫存時應(yīng)用流程
 
  

3.1.2.2  辦事處無庫存時的應(yīng)用流程說明：
總體模式是辦事處獲取銷售終端或直接客戶銷售信息，銷售公司來發(fā)貨結(jié)算，銷售公司根據(jù)辦事處倉庫情況進行調(diào)拔補庫。
主要有五部分應(yīng)用流程，簡要說明如下：
1：包括銷售終端在內(nèi)的整個渠道的商品銷售信息及市場競爭信息的獲取及分析流程
1）辦事處在銷售終端派駐促銷員或駐店代表；
2）駐店代表每日或定期從銷售銷售終端獲取商品的現(xiàn)存量，已銷售量，預(yù)測量等信息，同時獲取競爭對手產(chǎn)品的銷售信息，其它市場競爭信息，銷售終端的各種能力信息等；
3）辦事處將這些信息匯總后上報銷售公司；
4）銷售公司對信息進行綜合加工，迅速作出有效的市場反應(yīng)；
5）銷售公司根據(jù)綜合信息對銷售終端的信用及綜合能力、違規(guī)情況進行評估；
2：銷售公司向辦事處倉庫調(diào)拔補庫流程
1） 銷售公司獲取辦事處倉庫的現(xiàn)存量，預(yù)計入量，預(yù)計出量，要貨量等商品信息；
2） 銷售公司根據(jù)預(yù)設(shè)的補庫規(guī)則制作補庫建議；
3） 審批后的補庫建議形成移庫單（調(diào)拔單），并執(zhí)行移庫，辦事處庫存增加；
3：向銷售終端的供貨流程
1） 售終端向辦事處提出訂貨請求；
2） 事處以訂單的形式將銷售終端的訂貨信息傳至銷售公司；
3） 售公司對終端的信用情況（信用額度/鋪貨額度、預(yù)收/應(yīng)收款、發(fā)出商品）進行檢查，審批訂單，
4） 銷售公司向辦事處倉庫發(fā)出發(fā)貨指令；
5） 辦事處倉庫按發(fā)貨指令出庫，將貨物送至銷售終端；
3：與銷售終端的結(jié)算流程（以委托代銷/鋪貨式為例）
1） 售終端通過辦事處定期向銷售公司提供商品銷售數(shù)量金額信息；
2） 售公司按預(yù)定的結(jié)算政策及終端的銷量進行結(jié)算，開具增值稅發(fā)票，收貨款；
4：銷售公司的采購流程
1） 售公司根據(jù)銷售預(yù)測及銷售訂單向生產(chǎn)單位下達采購訂單（采購計劃）；
2） 產(chǎn)單位將完工產(chǎn)品入銷售公司商品庫；
3） 銷售公司定期與生產(chǎn)單位進行結(jié)算；

 3.1.2.3 關(guān)健控制點：
1：終端信息的獲取，統(tǒng)計分析，預(yù)警：
   合理的庫存水平，信用、能力的評估；
   預(yù)測達成率，計劃實現(xiàn)率，應(yīng)收回款周期
2：訂單審批控制點，根據(jù)銷售模式的不同分別為：
   應(yīng)收余額的控制；   鋪貨額度的控制；
   發(fā)出未回款的控制；   開票未回款的控制；
   逾期未回款的控制；
3：結(jié)算環(huán)節(jié)的控制點：
   依銷售模式的不同，參考訂單審批環(huán)節(jié)的控制點。
4：庫存管理控制點：
   產(chǎn)銷協(xié)同，庫存上下限，在途商品，不良在途商品
   存貨周轉(zhuǎn)率，不良品率，發(fā)運履約率，超儲短缺，呆貨、逾期報警
 
 分公司模式
    
分公司模式是指企業(yè)銷售管理部門通過在各地設(shè)立的分公司面對銷售終端（包括零售商場、代理商、批發(fā)商等）。在此模式中頂級渠道成員是企業(yè)的銷售管理機構(gòu)如銷售部、銷售公司或營銷中心等；中間級渠道成員即分公司；末級渠道成員即是終端的零售商、代理商或批發(fā)商等客戶。
    分公司模式如下圖：

 

 

 

 

邏輯角色

機構(gòu)	角色	工作內(nèi)容
營銷中心	業(yè)務(wù)部門	1：匯集分公司及銷售終端的商品銷售及庫存信息等；  2：營銷中心對分公司的要貨申請進行合理性審批，形成銷售訂單及分公司的采購訂單； 3：營銷中心執(zhí)行銷售訂單，發(fā)貨，結(jié)算； 4：對大單的直供業(yè)務(wù)；
	儲運部門	1：根據(jù)業(yè)務(wù)部門發(fā)貨指令發(fā)貨 2：對商品庫收發(fā)存業(yè)務(wù)進行管理
	渠道管理部門	1：制定銷售價格及促銷返利政策； 2：對終端的商譽，銷售能力的管理及評估； 3：制定新品上市計劃； 4：市場費用的計劃及控制； 5：售后服務(wù)費用的計劃及控制； 6：對整個渠道的營銷數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，給出評價及建議； 7：對關(guān)健環(huán)節(jié)的關(guān)健指標(biāo)及業(yè)務(wù)進行預(yù)警；
分公司	業(yè)務(wù)部門	1：收集銷售終端的商品銷售信息及市場競爭信息； 2：根據(jù)自己庫存量及各銷售終端的需求量定期編制要貨申請； 3：與營銷中心進行采購結(jié)算； 4：對銷售終端進行銷售（接訂單，發(fā)貨，結(jié)算） 5：負(fù)責(zé)開發(fā)新的終端，拓展渠道； 6：提升現(xiàn)有終端的能力； 7：完成或管理在當(dāng)?shù)氐氖酆蠓⻊?wù)；
	倉庫	1：對生產(chǎn)單位發(fā)來的貨物進行簽收入庫； 2：按業(yè)務(wù)部發(fā)貨指令向銷售終端或直接客戶發(fā)貨； 2：對分公司商品庫進行收發(fā)管理；
銷售終端	派駐的促銷代表，駐店代表	1：記錄終端銷售數(shù)量，庫存數(shù)量，預(yù)測銷量； 2：收集競爭對手信息及其它市場信息； 4：執(zhí)行促銷政策，提升終端銷售能力；

3.1.3  分公司（有庫存）模式應(yīng)用流程
3.1.3.1  分公司（有庫存）模式應(yīng)用流程

 
3.1.3.2  流程說明
分公司有庫存的模式是一種常見的模式。總的思路是：
分公司向銷售終端或直接客戶銷售商品，向營銷中心要貨采購，分公司獨立經(jīng)營獨立核算；
營銷中心審批分公司要貨申請，向分公司銷售供貨，向生產(chǎn)單位采購；
營銷中心及分公司都可能會有直供業(yè)務(wù)，即直接向大客戶進行銷售供貨。
整個模式由六部分主要應(yīng)用流程構(gòu)成，簡要說明如下：
1：包括銷售終端在內(nèi)的整個渠道的商品銷售信息及市場競爭信息的獲取及分析流程
1）分公司派駐店代表從銷售銷售終端獲取商品的現(xiàn)存量，已銷售量，預(yù)測量等信息，同時獲取競爭對手產(chǎn)品的銷售信息，其它市場競爭信息，銷售終端的各種能力信息等；
2）銷售公司對信息進行綜合加工，迅速作出有效的市場反應(yīng)；
3）銷售公司根據(jù)綜合信息對分公司及銷售終端的信用及綜合能力、違規(guī)情況進行評估；
2：營銷中心審批分公司要貨流程
1） 公司根據(jù)現(xiàn)存量，預(yù)計入量，預(yù)計出量等信息填報要貨申請；
2） 營銷中心根據(jù)預(yù)設(shè)的審批規(guī)則審批分公司要貨申請形成補庫單；
3） 審批后的補庫單形成銷售訂單，并協(xié)同生成分公司的采購訂單；
3：營銷中心向分公司的銷售供貨流程
1） 營銷中心執(zhí)行向分公司供貨的銷售訂單，由儲運部門向分公司發(fā)貨；
2)  營銷中心向分公司結(jié)算開票，定期回款；
4：分公司的要貨采購流程
1） 分公司按采購訂單簽收貨物，辦理入庫；
2） 分公司接收營銷中心開來的發(fā)票，定期打款；
5：分公司向銷售終端的銷售供貨流程
1） 銷售終端向分公司采購商品，分公司形成銷售訂單
2） 分公司對銷售訂單進行信用價格可用量等評審，向倉庫下達發(fā)貨指令；
3） 倉庫按指令向銷售終端發(fā)貨；
4） 分公司向銷售終端結(jié)算開票（現(xiàn)銷）或定期根據(jù)終端銷量進行結(jié)算（委托代銷或鋪貨式銷售）
5） 分公司收銷售終端的現(xiàn)款或預(yù)收款，或由終端定期結(jié)款。
6：銷售公司的采購流程
1） 公司根據(jù)銷售預(yù)測及銷售訂單向生產(chǎn)單位下達采購訂單（采購計劃）；
2） 產(chǎn)單位將完工產(chǎn)品入銷售公司商品庫；
3） 銷售公司定期與生產(chǎn)單位進行結(jié)算；

 3.1.3.3 關(guān)健控制點：
1：終端信息的獲取，統(tǒng)計分析，預(yù)警：
   合理的庫存水平，信用、能力的評估；
   預(yù)測達成率，計劃實現(xiàn)率，應(yīng)收回款周期
2：分公司銷售訂單審批控制點，根據(jù)銷售模式的不同分別為：
   應(yīng)收余額的控制；   鋪貨額度的控制；
   發(fā)出未回款的控制；   開票未回款的控制；
   逾期未回款的控制；  可用量ATP
3：分公司結(jié)算環(huán)節(jié)的控制點：
   依銷售模式的不同，參考訂單審批環(huán)節(jié)的控制點。
4：營銷中心庫存管理控制點：
   對分公司要貨合理性的審批，制定合理的補庫計劃；
   產(chǎn)銷協(xié)同，庫存上下限，在途商品，不良在途商品
   存貨周轉(zhuǎn)率，不良品率，發(fā)運履約率，超儲短缺，呆貨、逾期報警
5：分公司庫存管理控制點：
   存貨周轉(zhuǎn)率，不良品率，超儲短缺，呆貨、逾期報警，產(chǎn)品批號序列號跟蹤
   分公司倉庫的預(yù)入，預(yù)出量，銷售終端庫存，預(yù)測，
   費用支出預(yù)算的控制；

 

3.1.4  分公司（無庫存）模式應(yīng)用流程
3.1.4.1 分公司（無庫存）模式應(yīng)用流程

 
3.1.4.2  流程說明
分公司無庫存的模式，是一種典型的直運銷售。
分公司接收終端或客戶的訂單后，向營銷中心下采購訂單，要求將貨物直接送至終端或客戶手中。分公司只登記商品成本明細(xì)帳及應(yīng)收明細(xì)帳，不設(shè)庫存臺帳，沒有實物管理。
分公司無庫存的模式的核心流程是：
1） 分公司接收銷售終端或直接客戶的訂單；
2） 分公司銷售訂單通過請購申請形成分公司的采購訂單；
3） 分公司采購訂單協(xié)同生成營銷中心的銷售訂單；
4） 營銷中心按訂單要求將貨物直接發(fā)至訂貨的銷售終端或直接客戶處；
5） 營銷中心向分公司開具發(fā)票；
6） 分公司根據(jù)到貨通知向客戶或終端開具發(fā)票，收貨款，登記應(yīng)收/銷售收入帳；
7） 分公司接收營銷中心的發(fā)票，付貨款，確認(rèn)并結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本；

3.1.4.3  關(guān)健控制點
分公司銷售訂單：信用控制，價格控制，總公司的可供貨量查詢；
營銷中心：庫存可用量控制，庫存上下限控制，合理庫存水平控制；

3.1.5  分公司+辦事處模式

    分公司加辦事處模式是指企業(yè)銷售管理部門在各地設(shè)立分公司，分公司下面設(shè)立辦事處。并且分公司和辦事處都可能面對銷售終端。在此模式中頂級渠道成員是企業(yè)的銷售管理機構(gòu)如銷售部、銷售公司或營銷中心等；中間級渠道成員有兩層，包括分公司和辦事處；末級渠道成員即是終端的零售商、代理商或批發(fā)商等客戶。
     分公司加辦事處模式如下圖：

 

 

 

 

應(yīng)用分析：
此類模式是混和了分公司模式和辦事處模式。
具體應(yīng)用角色及應(yīng)用流程，控制點等不再詳細(xì)介紹，請參見前面有關(guān)對辦事處模式芨分公司模式的分析。
3.1.6  大區(qū)+分公司模式
     一些大型或特大型企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)常采用大區(qū)加分公司模式或大區(qū)加分公司加辦事處模式，即在分公司上級還有“銷售大區(qū)管理部”。但許多情況下，“銷售大區(qū)管理部”常常不是實體銷售管理機構(gòu)，只是對分公司銷售業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)或服務(wù)工作。對于非銷售管理實體的大區(qū)，在應(yīng)用時可以只進行大區(qū)信息統(tǒng)計分析；對于進行實際銷售業(yè)務(wù)管理的大區(qū)，則同分公司一樣，作為渠道中的中間級渠道成員處理要貨、要貨審批等業(yè)務(wù)。
     大區(qū)加分公司模式如圖：

 

 

應(yīng)用分析：
此種模式的應(yīng)用是在分公司模式的基礎(chǔ)上，加上了一個專門負(fù)責(zé)做區(qū)域市場推進工作的大區(qū)。從分銷角度，特別是從分銷物流的角度來看，與分公司模式完全一樣。
請參見前面對分公司模式的詳細(xì)描述，此處不再專門分析。

3.1.7  大區(qū)+分公司+辦事處模式
     大區(qū)加分公司加辦事處模式類似于上面的大區(qū)加辦事處模式，但在分公司下面多了一層：辦事處。這種模式中分公司一般也直接面對銷售終端。
     大區(qū)加分公司加辦事處模式如下圖：

 

 

 

 

 

 

應(yīng)用分析：
    此種模式的應(yīng)用，是在分公司+辦事處混和模式的基礎(chǔ)上，加上了一個專門負(fù)責(zé)做區(qū)域市場推進工作的大區(qū)。從分銷角度，特別是從分銷物流的角度來看，與分公司+辦事處模式完全一樣。
請參見前面對分公司及辦事處模式的詳細(xì)描述，此處不再專門分析。
3.2、具體的銷售業(yè)務(wù)模式分析

NC分銷管理提供了業(yè)務(wù)流程配置平臺，可以根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)類型進行流程配置，并針對不同的單據(jù)進行審批流定義，使得系統(tǒng)能夠按照不同的審批條件嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的審批流程。系統(tǒng)預(yù)制了幾種不同的業(yè)務(wù)類型的應(yīng)用流程：
3.2.1、普通銷售：

 

 

 

 

普通銷售應(yīng)用流程簡要說明如下：
1） 業(yè)務(wù)主管可以根據(jù)市場情況針對不同的客戶、業(yè)務(wù)類型制定基價以及定價策略，在銷售業(yè)務(wù)處理過程中將嚴(yán)格執(zhí)行此價格政策。
2） 對于終端客戶的請購，業(yè)務(wù)員填寫銷售訂單，業(yè)務(wù)主管根據(jù)庫存可用量、客戶信用等信息對訂單進行審核，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要對銷售訂單進行凍結(jié)、解凍和關(guān)閉，被凍結(jié)和關(guān)閉的訂單不允許進行后續(xù)發(fā)貨出庫業(yè)務(wù)。
3） 對于審核后的訂單可以制定發(fā)貨計劃，發(fā)貨出庫；
4） 根據(jù)銷售出庫單進行銷售結(jié)算，形成銷售發(fā)票，確認(rèn)應(yīng)收和銷售成本；此處的銷售發(fā)票不是真正意義上的發(fā)票票據(jù)，只是一個銷貨清單。
3.2.1、委托代銷
（也稱為鋪貨銷售。）

 

 

 

 

應(yīng)用流程說明：
委托代銷與普通銷售部分業(yè)務(wù)相類似，主要的區(qū)別在于：
1） 銷售發(fā)貨后形成庫存銷售出庫單，直接經(jīng)過銷售結(jié)算，對委托代銷商品進行記賬；
2） 銷售結(jié)算是根據(jù)代理商的銷貨清單進行結(jié)算，形成銷售發(fā)票，確認(rèn)銷售收入及銷售成本；
3.2.3、直運銷售

 

 

 

 

 

 

 

應(yīng)用流程說明：
直運銷售是指客戶購買的商品需要直接從第三方供應(yīng)商那里進行采購，然后直接交付客戶，其業(yè)務(wù)流程簡要說明如下：
1） 根據(jù)審核后的銷售訂單可以直接形成對第三方供應(yīng)商的采購訂單；
2） 供應(yīng)商發(fā)貨，客戶簽收后，根據(jù)采購訂單形成采購發(fā)票，進行采購結(jié)算，形成應(yīng)付賬款，確認(rèn)采購成本；
3） 根據(jù)銷售訂單形成銷售發(fā)票，進行銷售結(jié)算，確認(rèn)應(yīng)收及銷售成本；

3.2.4、預(yù)售(先票后貨)

,  

 

 

應(yīng)用流程說明：
預(yù)售是一種先票后貨的業(yè)務(wù)類型，根據(jù)銷售訂單直接開票給客戶，開出發(fā)票后直接可以進行銷售結(jié)算，確認(rèn)應(yīng)收及銷售成本，商品以后再發(fā)出，因此其簡要的應(yīng)用流程說明如下：
1） 根據(jù)審核后的銷售訂單即可形成銷售發(fā)票，進行銷售結(jié)算，確認(rèn)應(yīng)收及銷售成本；
2） 隨后根據(jù)銷售發(fā)票進行發(fā)貨出庫；, ,

 

4、應(yīng)用價值

1：建立和管理你的分銷體系，使這更具競爭力，更能適應(yīng)變化；
2：主動、實時獲取你最為關(guān)注的分支機構(gòu)的銷售推進情況及銷售終端的產(chǎn)品銷售信息，在第一時間對市場的變化做出迅速的反應(yīng)；
3：收集你更為關(guān)注的市場競爭信息，如競爭對手的產(chǎn)品銷售情況，渠道的表現(xiàn)等；
4：定義控制規(guī)則，實現(xiàn)業(yè)務(wù)控制自動化，只須對例外進行管理；
5：實現(xiàn)多級 要貨-審批-補貨-下訂單/移庫-結(jié)算 等業(yè)務(wù)的一體化協(xié)同運作；
6：有效地控制整個渠道的庫存分布，極大地降低商品庫存，縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低資金占用；
7：對渠道成員的信用及各方面能力信息進行評估和綜合分析；有效了控制和防范信用風(fēng)險，極大地縮短應(yīng)收帳款回款周期，有郊地避免壞帳損失。
8：集中定義預(yù)警規(guī)則，實現(xiàn)多角度多方式的自動預(yù)警，你能實現(xiàn)基于例外的管理。
10：主動掌握銷售終端的業(yè)務(wù)推進信息，靈活制定各種銷售政策；

 

 

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文