ERP選型是每個準(zhǔn)備上ERP項(xiàng)目，或者更新ERP項(xiàng)目的企業(yè)非常在意的一件事情。的確，作為企業(yè)信息化的基礎(chǔ)，ERP處于無可替代的位置。選好、實(shí)施好并且用好ERP是提升企業(yè)的管理水平的不可或缺的基礎(chǔ)條件。

    說句實(shí)在的話，就目前國內(nèi)外最知名的一些ERP供應(yīng)商來說，在他們之間做出選擇就如同你買計算機(jī)是選擇“聯(lián)想”呢，還是選擇“IBM”一樣。經(jīng)過十幾二十年的不斷錘煉，吸收數(shù)不清的案例經(jīng)驗(yàn)，花了無數(shù)的錢，這些著名的ERP廠商已經(jīng)把產(chǎn)品做得非常完善了。不論你是集團(tuán)公司還是中小生產(chǎn)企業(yè)，不管你有什么樣的需求，他們總能給你說出來一大堆新詞、新概念和一個“完美”的解決方案。事實(shí)上，就產(chǎn)品的功能而言，他們之間真的沒有太大的區(qū)別。于其徒勞地在什么品牌的ERP之間做出選擇，還不如在眾多為他們做實(shí)施代理的商家之間做選擇。大家都非常清楚，項(xiàng)目的實(shí)施才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵；而代理商的顧問水平和職業(yè)態(tài)度千差萬別。

    那么，ERP選型最讓制造業(yè)企業(yè)頭疼的是什么呢？眾多疑難問題都集中在生產(chǎn)計劃管理方面。而這恰恰是ERP的核心功能也是企業(yè)的核心利益所在。

    本文不討論ERP的財務(wù)、進(jìn)銷存、客戶資源和人力資源管理、以及業(yè)務(wù)流程管理OA之類的模塊功能，僅僅涉及ERP生產(chǎn)控制方面的問題。

    一、ERP功能分析

表一：ERP功能分析

    從表一的分析，我們應(yīng)該得到這樣兩點(diǎn)認(rèn)識：

    1、ERP起源于流程型企業(yè)管理，它的理論框架、數(shù)學(xué)模型以及用戶交互方式，在二十多年市場應(yīng)用已經(jīng)趨近完善，并且生產(chǎn)管理功能也開始向離散型制造業(yè)發(fā)展。但是，由于其基礎(chǔ)架構(gòu)的限制，只能在生產(chǎn)模式為專線生產(chǎn)、批量大、品種少、工序簡單的工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域有所作為。

    ERP適用的這一類企業(yè)產(chǎn)值占據(jù)整個工業(yè)總產(chǎn)值的絕大部分。

    2、應(yīng)用于離散型制造業(yè)，ERP基礎(chǔ)理論存在“四大誤區(qū)”，這是它不能成功應(yīng)用的主要原因。這“四大誤區(qū)”是：倒排（JIT）、均衡生產(chǎn)、安全庫存、生產(chǎn)周期。但是除了生產(chǎn)管理功能模塊，ERP的其他功能模塊在離散型制造業(yè)也具有普適性。

    ERP不適用的這一類企業(yè)數(shù)量占據(jù)整個工業(yè)企業(yè)的絕大多數(shù)。

    那么，如何什么樣的企業(yè)適合ERP，什么樣的企業(yè)不適合ERP呢？這里就有一個企業(yè)生產(chǎn)模式的分類問題。

    二、企業(yè)生產(chǎn)模式的分類

    在前面敘述以及目前所有教科書中，企業(yè)都是分為“流程型”和“離散型”。這種分類是不完善的。因?yàn)檫@樣簡單分類，很多企業(yè)的生產(chǎn)模式就不知道應(yīng)該分到那一種。根據(jù)系統(tǒng)科學(xué)，系統(tǒng)都是分為簡單系統(tǒng)和復(fù)雜系統(tǒng)，按照制造業(yè)企業(yè)的實(shí)際，也應(yīng)該分為“簡單生產(chǎn)模式”和“復(fù)雜生產(chǎn)模式”。

    衡量企業(yè)生產(chǎn)模式的復(fù)雜程度的系數(shù)CD用下列公式表示：

 

    N表示混線的程度，專線生產(chǎn)N=1,半混線生產(chǎn)1全部都混線生產(chǎn)N=2。

    根據(jù)這個公式，我們可以畫出如下圖表來分析企業(yè)生產(chǎn)模式的復(fù)雜程度。所有的企業(yè)生產(chǎn)模式的一定處于專線生產(chǎn)N=1,混線生產(chǎn)N=2之間的一個空間位置。

     

    舉例來說：

    石油加工、乙烯化工、水泥、化肥等，屬于典型的專線生產(chǎn)模式，產(chǎn)品的種類也是很有限的。

    煉鋼、軋鋼、鋁業(yè)等也是專用生產(chǎn)線，最主要的工序是在一個主設(shè)備完成的。

    卷煙、制藥、造紙等也是流水線作業(yè)，產(chǎn)品換型不會十分頻繁。

    汽車和很多通用型的總裝工廠、計算機(jī)等電子產(chǎn)品類，他們有一個共同的特點(diǎn)就是，自身并沒有很多需要制造的工序，幾乎所有零部件都是由上游供應(yīng)商提供，工廠設(shè)立一條或者幾條生產(chǎn)線，進(jìn)行裝配測試，然后就封裝出廠。不管他們的工序多么復(fù)雜，至少大部分工序是在流水作業(yè)完成，產(chǎn)品生產(chǎn)也有混線生產(chǎn)的狀態(tài)。

    專用設(shè)備制造、航空、航天、船舶產(chǎn)品等，這一類企業(yè)產(chǎn)品工序非常復(fù)雜，大量零部件自行研制，也有大量外協(xié)生產(chǎn)。但是，每個訂單產(chǎn)品數(shù)量通常很少，總裝相對而言接近于專線生產(chǎn)，而零部件方面的加工生產(chǎn)則十分復(fù)雜。

    機(jī)電產(chǎn)品、零部件、標(biāo)準(zhǔn)件等，都屬于典型的小批量、多品種、混線生產(chǎn)。

    這里僅僅舉出幾個類型的企業(yè)，更多的可以根據(jù)企業(yè)的情況具體定位。

    三、ERP選型，需要先明白企業(yè)屬于哪一類生產(chǎn)模式

    ERP選型對企業(yè)非常重要。產(chǎn)生ERP選型的困惑主要是兩點(diǎn)造成。一是，ERP供應(yīng)商把軟件宣傳地成為萬能的普適性的，沒有把自身的弱點(diǎn)告訴那些不適用的客戶。這一點(diǎn)供應(yīng)商顯得非常不厚道。二是，客戶對于ERP具有太強(qiáng)烈的依賴性和太高的期望。客戶必須明白，軟件永遠(yuǎn)僅僅是一個工具。從這一點(diǎn)上，很多客戶也冤枉了ERP廠商。

    但是，從根源上說，ERP是依據(jù)產(chǎn)能評估做出的生產(chǎn)計劃調(diào)度。當(dāng)遇到復(fù)雜生產(chǎn)現(xiàn)場，產(chǎn)能的評估極其困難，ERP不可能做出一個符合企業(yè)需求的生產(chǎn)計劃。

    產(chǎn)能，是一個極其重要的概念。當(dāng)我們的企業(yè)非常清楚自己的產(chǎn)能，那么其生產(chǎn)現(xiàn)場管理的復(fù)雜程度一定不是特別高。通常，這一類企業(yè)都有一個指標(biāo)，就是企業(yè)的設(shè)計能力。比如，設(shè)計能力年產(chǎn)30萬噸，等等。當(dāng)我們根本就不清楚，我們的產(chǎn)能到底有多大？有多少潛力可以挖掘？浪費(fèi)了多少產(chǎn)能？那么這個企業(yè)一定屬于復(fù)雜的生產(chǎn)模式。

    還有一個概念也很重要，就是成本約束。對于簡單生產(chǎn)模式的企業(yè)，訂單越多，利潤越多，產(chǎn)品的單位成本不會有太大變化。對于復(fù)雜生產(chǎn)模式的企業(yè)，即使有更多的訂單可以承接，但是結(jié)果是，產(chǎn)量越高，單位成本就急劇上升，讓企業(yè)不得不放棄這些訂單。

    所以，ERP選型，需要先明白企業(yè)屬于哪一類生產(chǎn)模式。

    根據(jù)以上分析，可以用這樣一個公式來描述ERP的選型問題：

    企業(yè)對產(chǎn)能的評估能力% = ERP的適應(yīng)能力%

    如果你對企業(yè)的產(chǎn)能評估具有100%的把握，那么不管什么品牌（還是要名牌）ERP基本都能滿足企業(yè)需求；如果你對企業(yè)的產(chǎn)能說不清楚，就不要指望ERP的生產(chǎn)管理模塊能幫助你什么。

ERP經(jīng)驗(yàn)：規(guī)劃時如何定義指標(biāo)?

    “一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報廢或質(zhì)量問題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。但是，在實(shí)際操作是，較難控制，比較復(fù)雜；供應(yīng)商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。”

    筆者剛畢業(yè)時，是在一家制造業(yè)企業(yè)做ERP的實(shí)施員，剛開始工作，就接受了ERP項(xiàng)目的重大任務(wù)，當(dāng)時即緊張，又興奮。一上任后，筆者就馬不停蹄，展開調(diào)研，到實(shí)施成功的企業(yè)去取經(jīng)，跟ERP廠商洽談。加班加點(diǎn)，忙了一個月，終于搞了個計劃出來。

    可惜，老總一看，就把我打了回來，他說：“我不懂技術(shù)，我不關(guān)心理論，我只要具體的指標(biāo)。我給你項(xiàng)目資金，你要給我具體的指標(biāo)，如庫存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，訂單出錯率等。

    通過一番尋找，筆者發(fā)現(xiàn)很少有人做過這量化指標(biāo)，有的只是研究指標(biāo)。沒辦法，筆者只好又去實(shí)施成功的企業(yè)取經(jīng)，根據(jù)他們的實(shí)施評估報告，ERP實(shí)施前后數(shù)據(jù)的對比，取得了一些量化指標(biāo)，如銷售定單周期，庫存周轉(zhuǎn)率等等。又經(jīng)過幾天的加班，終于拿出了一份ERP的量化指標(biāo)；“一把手”看過后，也通過。

    同ERP廠商進(jìn)行洽談時，卡住了。ERP售前顧問對我說，我們不能給你這個承諾，一定能達(dá)到這個指標(biāo)；因?yàn)镋RP實(shí)施不光是我們一方的事情，還要看你們的配合；我們只能說，我們會使這些指標(biāo)明顯的改善。

    最后，量化指標(biāo)只有不了了之。

    分析：

    筆者經(jīng)過幾年的項(xiàng)目磨練后，再回過頭來看看，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時犯了幾個錯誤。

    一是，太注重財務(wù)指標(biāo)，要知道，實(shí)施ERP不光光是是反映在財務(wù)報表上，最主要的是管理方式的變革，流程的優(yōu)化。在實(shí)施評估時，這也是我們所要關(guān)心的。

    二是，在做量化指標(biāo)的時候，沒有ERP專業(yè)人士的參與，有點(diǎn)“單相思”的感覺。

    站在今天的角度，我想以前這么做是個失敗的指標(biāo)，失敗的報告。那量化指標(biāo)是否確實(shí)可行呢？筆者認(rèn)為是可行的。但是，這里的指標(biāo)不僅僅是財務(wù)上的幾個數(shù)字，而是更廣的范圍。

    措施：

    如何定義ERP實(shí)施指標(biāo)呢？筆者認(rèn)為，可以這么做，以下意見只供參考。

    (一)要借助“專業(yè)人士”的力量。

    我這里指的專業(yè)人士不是指ERP技術(shù)人才，而是指企業(yè)管理學(xué)上的專業(yè)人士。若企業(yè)本身有這方面的人才，那最好；若沒有，則要向?qū)ｉT的管理咨詢公司求教。先通過業(yè)務(wù)調(diào)研，看看哪些流程有待改善。一般企業(yè)這些方面會存在一些問題：

&, amp;, amp;, nbsp;   (1)“應(yīng)付帳款”的控制。如，一般企業(yè)都是“到貨下個月*號”付款，這就給供應(yīng)商留下了一個漏洞。本來交貨期是下個月初的，他們就拼命的在這個月末進(jìn)貨，所以，企業(yè)倉庫，在月末清查的時候，往往庫存爆滿。而供應(yīng)商又能提前一個月收到貨款。

    (2)有的企業(yè)對“超收”也缺乏控制，導(dǎo)致最后庫存呆滯料增多。

    (3)“備品”的管控問題，一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報廢或質(zhì)量問題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。但是，在實(shí)際操作是，較難控制，比較復(fù)雜；供應(yīng)商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。最后，真的發(fā)生質(zhì)量問題的時候，需要備品的時候，倉庫卻沒有。

    在做業(yè)務(wù)調(diào)研時，“一把手”要親自參與，“專業(yè)人士”參加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出來，并注明優(yōu)先級，哪些流程是一定要優(yōu)化的；哪些流程現(xiàn)在可以放一放，在未來幾年內(nèi)來改善。

    然后在選型的時候，要ERP廠商一一演練，看看他們是如何來進(jìn)行控制；尋找適合自己的控制方法。

    (二)總結(jié)以前發(fā)生的問題。

    在做規(guī)劃時，要總結(jié)以前在業(yè)務(wù)操作中，經(jīng)常發(fā)生的問題并匯總；匯總后，拿給ERP廠商看，問他們能否有效的控制此類錯誤的發(fā)生。

    這里，我以電器配件企業(yè)舉例，一般會發(fā)生如下錯誤：

    (1)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛秒姲踩�現(xiàn)在越來越受重視，各個國家的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都不同；你出口的產(chǎn)品要符合當(dāng)?shù)貒�家的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，否則會發(fā)生退貨。這些標(biāo)準(zhǔn)在整個進(jìn)銷存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)并能控制。

    (2)顏色，長度。所謂“失之毫厘，繆以千里”，你電線的直徑差個一毫米，客戶的電器里面，就插不進(jìn)你的電線了，就會判退。

    (3)環(huán)保。隨著各個國家的環(huán)保意識的增強(qiáng)，由于環(huán)保問題造成的退關(guān)問題也越來越多。

    把這些問題一一列出來，跟ERP實(shí)施顧問或ERP提供商討論，看看他們是如何有效的來防止這些錯誤的發(fā)生，并讓他們提出一些管控的機(jī)制。

    (三)對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。

    我們不僅僅是要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，更要了解這個財務(wù)指標(biāo)的影響因素是什么。如上面提到的存貨周轉(zhuǎn)率，它的計算公式是銷售成本/平均存貨，注意分母是平均存貨，計算公式是(月初存貨+月末存貨)/2。

    若出現(xiàn)我們上述所說的供應(yīng)商為了提前收到貨款，就在月末把月初的該進(jìn)的貨都送來了，就會導(dǎo)致平均存貨的增加，存貨周轉(zhuǎn)率的降低。我們把這些問題都分析清楚了，把他放在桌面上談，看看“供應(yīng)商月末把月初的該進(jìn)的貨都送來”涉及到多少金額，把這個金額扣掉，那么庫存周轉(zhuǎn)率就提高了。

ERP選型實(shí)話實(shí)說

    關(guān)于ERP選型方法和技巧的文章很多，但探究其思想和內(nèi)涵的卻不多，而這也恰恰是企業(yè)高層比較關(guān)注的。同時，作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果能夠洞悉高層的想法，幫助其解疑釋惑，選型工作必將得心應(yīng)手。

    一、上ERP的目的

    ERP是個好東西，別人都在搞，我們不搞沒有面子，領(lǐng)導(dǎo)問起來不好交代。這也許是不少國有企業(yè)開始選型時的心態(tài)。還有一些民營企業(yè)上ERP是來自客戶的壓力，如訂單的滿足，新產(chǎn)品的開發(fā)等，也有的企業(yè)上ERP則是為了申報政府項(xiàng)目資助，或出于避稅考慮。而當(dāng)你問他們?yōu)槭裁匆�上ERP時，他們的口徑出奇的一致：上ERP是為了提升管理、降低成本。真是如此嗎？企業(yè)信息化的需求動機(jī)，或者說老板花錢搞信息化的真實(shí)目的決定了ERP選型，以及實(shí)施的效果。為什么要搞信息化，不搞行不行？信息化給企業(yè)能解決什么問題，不能解決什么問題，企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段適不適合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，團(tuán)隊和文化能不能支持信息化工作的開展，風(fēng)險在哪里，這些都應(yīng)該在選型之前想清楚。

    盡管民營企業(yè)決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒有做不成的，之所以老板沒有下定決心去做，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的優(yōu)先級不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會耗費(fèi)雙方大量的時間和精力，企業(yè)平時有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對大多數(shù)企業(yè)來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對ERP項(xiàng)目很重視，但落實(shí)不到行動中，很可能是他們本身沒有理清思路，還沒有認(rèn)識到信息化的價值。項(xiàng)目經(jīng)理要學(xué)會設(shè)定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。

    二、ERP的核心價值

    神州數(shù)碼的郭為總裁說過：沒有ERP，就像打仗沒有地圖一樣，看不到我們各個環(huán)節(jié)，各個區(qū)域的經(jīng)營細(xì)節(jié)。信息化作為管理工具其實(shí)是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的，信息化提供了決策分析的依據(jù)、支持以及績效監(jiān)控、考核的手段，使管理者對公司業(yè)務(wù)運(yùn)作一目了然，決策更快更準(zhǔn)。沒有信息化之前，領(lǐng)導(dǎo)掌握著20%的信息，卻要做80%的決策，基層從事具體工作，盡管掌握80%的信息，要做的只有20%的決策，存在嚴(yán)重的信息不對稱。由于領(lǐng)導(dǎo)缺乏必要的信息，不知道是否該簽這個字，領(lǐng)導(dǎo)找下屬來當(dāng)面詢問情況很大程度上只是嚇唬一下員工而已。為了找簽不簽字的依據(jù)，很簡單的事又要查閱很多的資料，為把控風(fēng)險做了很多不增值的工作，領(lǐng)導(dǎo)的時間就這樣被下屬所支配。信息平臺給領(lǐng)導(dǎo)提供了管家、參謀和工具。有了系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解放出來，只處理例外事件，省下來的時間就可以做做戰(zhàn)略規(guī)劃、見見大客戶等領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的事。系統(tǒng)使流程和知識得以固化、沉淀，使職能和責(zé)任分得更清、更細(xì)。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔(dān)心某個人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。一些企業(yè)訂單很多、生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問題，反正只要能交貨，把客戶應(yīng)付過去就行。可以現(xiàn)在不做信息化，但問題早晚會面對，信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必需品。

    三、ERP對人員的要求

    企業(yè)高層關(guān)心在信息化環(huán)境下自己應(yīng)知應(yīng)會是什么，系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否真實(shí)可信，如何更好地監(jiān)控？企業(yè)中層擔(dān)心工作習(xí)慣和既得利益的改變，系統(tǒng)會不會取代自己的地位？企業(yè)基層關(guān)心系統(tǒng)能否解決實(shí)際問題，簡單易用，讓工作更輕松。過去老板想的是怎樣多拉些訂單，發(fā)展企業(yè)、養(yǎng)活員工，而員工多有打工心態(tài)，老板讓怎樣就怎樣，有問題也不會主動提。長此以往，上面越來越累，下面越來越輕松。信息化促進(jìn)了管理方式變推為拉，讓下面有壓力有責(zé)任。其實(shí)，上ERP對高層要求不高，而是對下面的人要求高，因?yàn)槭褂孟到y(tǒng)處理日常主營業(yè)務(wù)的是他們，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性依賴他們。對于高層，只需要通過培訓(xùn)，讓他們掌握如何查詢相關(guān)信息即可。比如作為總經(jīng)理，他每天要看的信息是：決策類信息、日常類的審批、個人辦公類（郵件）、提醒的、公司級的動態(tài)信息、異常信息。通過系統(tǒng)設(shè)置，多少金額以內(nèi)部門經(jīng)理審批即可，超過多少金額才到總經(jīng)理這級審批。有了系統(tǒng)，各級各部門按部就班、各司其職，按規(guī)定的流程和權(quán)限操作，從而使管理更加有序和快捷，減少救火事件的發(fā)生。

    四、怎樣選擇ERP?

    要搞信息化，很多企業(yè)首先會想到ERP，那如何選擇ERP呢？

    市面上的ERP很多，特別是選國內(nèi)軟件還是國外軟件讓人困惑，這要從中西方管理與文化發(fā)展史的層面解析。中國管理哲學(xué)適合做戰(zhàn)略和宏觀規(guī)劃，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)則適合執(zhí)行和微觀分析。ERP起源于西方，國外ERP廠家在產(chǎn)品技術(shù)研究和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)沉淀上走在前面，國內(nèi)ERP廠家則在研究、跟進(jìn)國外軟件的基礎(chǔ)上，根據(jù)國情加以創(chuàng)新。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業(yè)和領(lǐng)域。根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，未來的ERP行業(yè)通過競爭一定會不斷整合，剩存幾個大的行業(yè)寡頭。

    企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，自身的業(yè)務(wù)需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業(yè)，或有意開拓國際市場的企業(yè)，可能選擇國外軟件更合適一些。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業(yè)和領(lǐng)域，這和企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)匹配度是圈定目標(biāo)供應(yīng)商首先需要考量的。很多企業(yè)往往把選ERP當(dāng)作采購行為，而不是把它當(dāng)項(xiàng)目來推動。既然是項(xiàng)目，就要考慮范圍、進(jìn)度、成本三重約束，還要先做好總體規(guī)劃，否則如頭痛醫(yī)頭，今天買個褲子，明天買個上衣，結(jié)果不搭配不說，總體算下來花錢也不少。基于以上情況，企業(yè)在全盤規(guī)劃信息系統(tǒng)時，最省力的辦法是選擇一家實(shí)力強(qiáng)、技術(shù)開放、產(chǎn)品線完整，能夠提供一攬子方案和服務(wù)的廠商。

    企業(yè)的發(fā)展帶來需求的不斷變化，供應(yīng)商是否有可持續(xù)的發(fā)展能力？未來的ERP行業(yè)通過競爭一定會不斷整合，供應(yīng)商被收購或兼并，以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的概率有多大？他的平臺和系統(tǒng)如何去適應(yīng)這種變化？選擇ERP廠家就是選擇長期的合作伙伴，這就要求企業(yè)必須關(guān)注未來的不確定性，做好風(fēng)險的識別、分析和應(yīng)對，降低風(fēng)險發(fā)生的概率和影響。隨著企業(yè)的發(fā)展，做的產(chǎn)品不一樣，供貨對象不一樣，只要是同類行業(yè)，執(zhí)行層面都是一樣的，無外乎訂單生產(chǎn)MTO、訂單裝配ATO、庫存生產(chǎn)MTS、訂單設(shè)計ETO、訂單配置CTO等幾種模式，系統(tǒng)都是支持的。企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化后，子公司不管多遠(yuǎn)，就當(dāng)作在隔壁，服務(wù)器集中管理數(shù)據(jù)。有了統(tǒng)一的管理平臺，下面是不同產(chǎn)品類型的業(yè)務(wù)板塊，上面架設(shè)集團(tuán)財務(wù)，剩下的只是流程固化后不斷優(yōu)化的問題。

不可否認(rèn)，有些供應(yīng)商在對待二次開發(fā)的問題上，把客戶當(dāng)作白老鼠做實(shí)驗(yàn)。其實(shí)只要需求提的清楚，出的起錢，技術(shù)都不是問題，但你等得起嗎？選型要比產(chǎn)品，看產(chǎn)品功能與企業(yè)業(yè)務(wù)的匹配度怎樣，但比較下來你會漸漸感悟到，軟件可以比，但其實(shí)又沒法比。買ERP不同于買手機(jī)，手機(jī)功能都有參數(shù)，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現(xiàn)的是管理思想，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只有表現(xiàn)不同，關(guān)鍵看你關(guān)注什么。選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點(diǎn)看問題，有的產(chǎn)品可能單點(diǎn)上不是最好的，但總體上是最合適的。選型過程要認(rèn)真，但不要較真。有的企業(yè)吹毛求疵，把簡單問題復(fù)雜化，越選越復(fù)雜，最后無所適從，哪個都不滿意。

    圈定目標(biāo)ERP供應(yīng)商后，執(zhí)行過程一般都要經(jīng)過需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、服務(wù)介紹等幾個環(huán)節(jié)，層層篩選出最終供應(yīng)商。在這之前，企業(yè)要將業(yè)務(wù)需求、評價標(biāo)準(zhǔn)界定清楚，并以書面形式寫入范圍說明書。ERP的實(shí)施主體和使用對象是業(yè)務(wù)部門，所以，選型團(tuán)隊要抽調(diào)各業(yè)務(wù)部門骨干，并在項(xiàng)目章程中得到正式授權(quán)。很多企業(yè)在沒有了解產(chǎn)品之前，不知道如何提煉需求，因?yàn)槠髽I(yè)中既懂業(yè)務(wù)又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業(yè)最關(guān)注的、最重要的需求列出來。選型要認(rèn)真，但不要較真。根據(jù)二八原則，只要把握核心需求即可。筆者見過有的企業(yè)吹毛求疵，糾纏于細(xì)枝末節(jié)，把簡單問題復(fù)雜化，越選越復(fù)雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發(fā)展的大好時機(jī)。另外，隨著選型團(tuán)隊認(rèn)識的逐步加深，需求范圍以及評價標(biāo)準(zhǔn)難免會有一定變化。項(xiàng)目經(jīng)理在監(jiān)控項(xiàng)目上要明白，變更無法避免，再小的變更請求都要以書面形式提交，并且走完整的變更控制流程。

    產(chǎn)品演示各家供應(yīng)商輪番上場，企業(yè)看得眼花繚亂。筆者咨詢過一家制造型企業(yè)，由于選型人員的基礎(chǔ)不一樣，關(guān)注點(diǎn)不同，花的功夫也可能不同，對各家系統(tǒng)的認(rèn)識不能達(dá)成統(tǒng)一。該企業(yè)決策者日常事務(wù)纏身，又無暇實(shí)際參與其中，不了解實(shí)際情況，結(jié)果每次開會是七嘴八舌、議而不決，最后企業(yè)決策者決定干脆推倒重來，讓各家供應(yīng)商重新調(diào)研和演示，選型人員和供應(yīng)商都叫苦不迭。為了不做無用功，筆者建議供應(yīng)商和該企業(yè)達(dá)成一致，產(chǎn)品演示前將主要需求框好列成表格并請企業(yè)決策者簽字，只演示需求列表要求的內(nèi)容，而且演示時決策者要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當(dāng)場就在表格相應(yīng)欄后打勾，從而較好地規(guī)避了選型中的混亂和隨意。其實(shí)，選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點(diǎn)看問題，有的產(chǎn)品可能單點(diǎn)上不是最好的，但總體上卻是合適的。產(chǎn)品功能覆蓋企業(yè)的需求面有多大，能否較好地滿足核心需求，這才是選型團(tuán)隊在產(chǎn)品演示中重點(diǎn)關(guān)注的，而沒有必要苛求面面俱到。該企業(yè)決策者質(zhì)問選型人員，產(chǎn)品看了一遍又一遍為什么還區(qū)分不出優(yōu)劣高低，為什么對系統(tǒng)還是一知半解？其實(shí)，ERP可以比，但又沒法比。買ERP不同于買手機(jī)，手機(jī)功能都有參數(shù)，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現(xiàn)的是管理思想，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只有表現(xiàn)不同，關(guān)鍵看企業(yè)關(guān)注什么。怎樣才算對ERP系統(tǒng)真正了解，相信即使是專業(yè)人士也不好回答，否則一個顧問什么都懂，就沒必要分生產(chǎn)顧問和財務(wù)顧問。

    典型客戶參觀，目的是借典型客戶的現(xiàn)身說法，讓企業(yè)選型團(tuán)隊和決策者印象更深，對供應(yīng)商及其產(chǎn)品也更有信心。這個典型客戶是供應(yīng)商指定的，它的應(yīng)用效果不一定好，但至少這家供應(yīng)商和他關(guān)系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進(jìn)系統(tǒng)查看，就是看了系統(tǒng)企業(yè)也不可能知道真實(shí)的應(yīng)用情況。典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶，已經(jīng)有人用了這套產(chǎn)品，這客戶和自己有多少相似之處，有多少借鑒之處只能靠企業(yè)自己判斷。主流的ERP廠家在不同行業(yè)都有或多或少的典型客戶，這不能代表什么，往往企業(yè)去參觀典型客戶從側(cè)面了解到的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)更具實(shí)用價值。筆者見過一家民營企業(yè)，去參觀前決策者讓選型團(tuán)隊準(zhǔn)備了幾百條問題，但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時，要在這么短的時間里將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。后來筆者建議選型團(tuán)隊分業(yè)務(wù)模塊分別提出五個主要問題，由項(xiàng)目經(jīng)理圍繞選擇這家供應(yīng)商的理由，以及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)體會兩個方面深入咨詢，結(jié)果有點(diǎn)有面，反而收獲更大。

    ERP不同于其他商品買來就能用，而必須通過顧問的實(shí)施和服務(wù)才能發(fā)揮作用。各家的實(shí)施服務(wù)體系大同小異，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的是這個項(xiàng)目對于供應(yīng)商來講放在什么優(yōu)先級的位置。選型企業(yè)尤其是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該掂量一下，供應(yīng)商的實(shí)施團(tuán)隊對調(diào)配優(yōu)質(zhì)資源的能力有多大？對風(fēng)險的可控程度有多大？雙方能夠相互認(rèn)可、信任嗎？至于價格，國內(nèi)軟件不一定便宜，國外軟件也不一定就貴，賣幾張光盤不值錢，但上升到管理咨詢的高度就能價值不菲。只注重價格是短視的表現(xiàn)，企業(yè)如果把價格壓得太低，對方一定會在后面的實(shí)施和服務(wù)上擠回來。

    以上僅僅稱得上選ERP的技術(shù)層面，中國國情決定了實(shí)際操作中要考慮的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。有的企業(yè)選型時不得不考慮客戶的推薦或指派，還要經(jīng)受各種關(guān)系戶的人情壓力。選型沒有固定的模式，最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結(jié)果。并不是所有的客戶都是上帝，最終是否合作在于雙向選擇。也有種特例，供應(yīng)商在了解企業(yè)后決定放棄投標(biāo)，這是因?yàn)樵撈髽I(yè)的信息化建設(shè)環(huán)境太差，經(jīng)過分析實(shí)施風(fēng)險太大，如果項(xiàng)目做不下去、尾款收不回，無疑會增加一個失敗案例，也給競爭對手留下把柄，所以供應(yīng)商選擇寧肯放棄也不愿失敗。

    合同的簽訂并不是選型的結(jié)束，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)是項(xiàng)目收尾階段非常重要的一項(xiàng)工作，這為后面的信息化建設(shè)積累組織過程資產(chǎn)。費(fèi)了這么多心思，最終選擇的ERP就一定能實(shí)施成功嗎？不能！所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實(shí)施成功，只是能夠提高成功實(shí)施的概率。這又回到如何定義ERP成功的老問題。簡單地說，如果系統(tǒng)每天都在用，系統(tǒng)帳和實(shí)物帳同步生成，數(shù)據(jù)是對的，大家相信系統(tǒng)，而不是千方百計找茬不用系統(tǒng)，這就是成功的。整個企業(yè)的有效管控一定是平臺+管理，ERP系統(tǒng)只是平臺，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上ERP也只能是管理者想當(dāng)然的沖動罷了。  

    來自：巨靈鳥ERP進(jìn)銷存軟件整理發(fā)布。

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